1、向管理要效益是現代企業經濟增長點
許多企業正面臨著從經驗管理、感情管理向系統管理轉變，這需要冒很大的風險，需要非常痛苦、徹底的變革，然而一旦登上第三個台階——系統管理，企業就有可能真正獲得持續發展和壯大。
2、建立企業的執行機制是企業文化的重要組成部分
企業文化不是嘴巴說一說就有的，也不是把口號標語掛在牆上就形成的，它實際上應融入每乙個員工的思想行為中，乙個動作，乙個眼神所透出來的，才是真正的企業文化。員工的共同價值觀在支援什麼？不支援什麼？
這就是企業文化。企業文化分成四個層次：
（1）表層文化：視覺、標識形象：服裝、徽標、信紙、信封等
（2）淺層文化：員工言行規範：走路、說話、待人接物
（3）中層文化：整個企業的管理體制是否建立、健全，整個企業管理系統執行狀況、效果和效率的結合。
（4）深層文化：企業魅力：願景、價值觀、品牌的內涵等深層的東西。
很多企業還停留在表層文化和淺層檔案上，我們應該向中層文化和深層文化進軍。
3、規範化質量管理是企業發展的兩條腿
企業管理必須具有系統性，各個管理系統之間必須是聯動的，就像一台機器一樣，只有各零、部件有機結合，才能保證機器高速、高效運轉。在現代企業管理中，企業管理有五個硬體系統必須建立健全：（1）發展戰略規劃；（2）規範化質量管理；（3）人力資源管理；（4）市場營銷管理；（5）資本運營管理。
其中戰略目標管理系統就是企業的大腦，規範化質量管理是企業的兩條腿，必須腳踏實地。
4、企業的規範化質量管理需要建立健全的七個模組，以及模組與模組之間的關係
第乙個模組：發展戰略
必須規劃企業的發展戰略，這是企業要做的第一件事情，換句話講，企業一定要鎖定目標市場，到底要搶占的市場是什麼？向哪個方向發展？這是企業必須要清楚的。
第二個模組：核心流程
企業在戰略規劃確定、目標市場鎖定的前提下，用乙個什麼樣的核心業務流程運轉，才能最大限度地占有企業的目標市場。
第三個模組：組織結構
影響企業行為，將直接決定企業運作的功能是否健全。因此組織結構不是靠總經理畫出來的，而應根據企業的戰略發展規劃需求、核心業務流程、市場需求導向的指引來精心設計。
第四個模組：工作流程
企業有多少個具體的工作流程，流程須經過多少組織模組，每個流程是如何確定的？在工作的流程中，責權利如何清晰？資源如何被分配？現代企業管理流程先於、重於和大於部門的設定。
第五個模組：崗位描述
企業組織結構裡設計了多少部門？每個部門的功能是什麼？部門與部門之間的互動關係是什麼？
每個部門裡面的三定（定崗、定編、定員）標準是什麼？每乙個崗對企業所產生的價值是什麼？然後企業還要把部門內每乙個崗位的價值分析出來。
第六個模組：績效管理
績效考核不等於績效管理。績效管理是乙個系統，績效考核只是其中的乙個工具。先進的績效考核法是目標考核法。
企業首先要確定奮鬥目標，確定工作責任，才能進行績效考核。簡單的排名、評分往往會把企業員工「考糊」了。
第七個模組：激勵機制
激勵應該包含在整個企業管理的全過程中，而不僅僅是事後激勵，還應有事前、事中激勵等。
只有這樣，企業的管理才能形成系統，才有了靈魂，有了核心。
另外，企業管理體系還包括以下各大模組：
崗位評估——對各個崗位的各個崗位結合實際工作進行評估，用來評定該崗位人員的實際職能。
薪酬福利設計——規劃公司的薪酬、福利政策、期權等方面的制度，按現代企業制度規劃公司工資及福利方案，使其具有競爭力、公平性，並解決員工的後顧之憂，針對公司發展需要和不同層次的人員設計利益激勵機制。
人力資源開發——按現代企業管理原則編制企業的人力資源規劃，包括企業的人員編制計畫、人才更換和人才儲備計畫等。員工的培訓與教育制度與計畫、人才的職業生涯規劃、員工的題案與建設制度等。
管理流程設計——按照現代企業規範化的標準，建立公司各系統業務流程，以協調部門間工作銜接，規範公司各類專項業務流程，協調部門內業務活動。制訂公司的管理流程、管理制度、管理表單。
管理標準設計——按照系統的業務管理流程，指定相應的管理標準。包括管理工作內容、要求完成的時限、責任人、要求傳遞的管理檔案和表單。
管理表單設計——根據管理標準的要求，設計相應的管理表單。以便為建立企業管理資訊化系統（mis）奠定基礎。
管理資訊化系統設計——mis，即企業管理資訊化系統。在管理流程設計、管理標準設計、管理表單設計的基礎上，進行電子計算機軟體設計和硬體連線，實施企業管理資訊化系統的全部電子化。
目標管理——制定公司的目標體系和分解方法，設計目標管理應用表單，為績效考核提供依據。
企業管理體系的內容
1、戰略目標、經營理念
就是向員工、消費者和市場亮明身份：「我是誰？我是幹什麼的？
」讓員工、消費者和市場對企業有乙個明確的認知和定位。所以戰略目標和經營理念是企業規範的化管理[2]的第乙個組成部分。
2、程式流程、**設計
乙個現代化企業先考慮流程後考慮部門，流程比部門更重要，流程大於部門。流程的作用是：把企業日常工作過程做乙個良好的設計，使常規性的工作能夠有條不紊，使突發性的工作能夠未雨綢繆。
**設計的作用是：幫助企業把日常工作做的更加清晰規範，因此**設計必須做到簡明好用、程式配套。更重要的是程式和**的設計和規範，能夠為企業資訊化和數位化管理打下非常良好的基礎。
3、組織結構、功能模組
明確企業的核心業務流程，核心業務流程確定後，就能夠推算出企業需要怎樣的組織結構才能支援企業發展戰略規劃的實現。組織結構確定之後，又需要明確在這個組織結構裡的每個功能模組的職責。
4、部門崗位、權責價值
部門崗位的權責分析的規範。企業應對部門和崗位權責、員工的任職進行準確、實用和規範地描述。企業的持續發展必須靠「法治」的管理系統，靠任職資格來規範員工、管理者的任用和考評標準。
崗位價值分析能夠明確企業每乙個崗位對公司產生的具體價值，對公司核心目標和核心價值觀貢獻的重要性。也是崗位工資及其他待遇的標準基礎。因此，企業的崗位描述具有良好的授權的功能。
任職資格描述對員工工作能力具有判斷的功能。崗位價值分析對員工工作所產生的貢獻具有檢驗、評價的功能。
5、規章制度、紀律規範
企業規章制度是指全體員工都需遵守的遊戲規則。制度不是越多越好，但有乙個前提，制訂了就必須執行。制度就像一把不斷上下揮動的刀，沒有員工違反它時，制度似乎並不發揮作用，但是只要有人違反，那就必須有過必罰、有罪必懲。
6、管理控制、決策支援
在日常工作中有多少需要控制的模組？
在每乙個控制的模組裡有多少個控制點？
每乙個控制點資訊反饋的頻率是多少？
這此資訊的收集、分析、使用和保密級別是如何設定的？
只有經過處理的資訊才能夠支援企業的決策行為。乙個管理者必須思路清晰，謀定而後動。在企業裡真正有效地建立起乙個管理的控制系統和決策的支援系統。
這個系統對於企業尤其是企業的各級管理者來說是非常有價值的。
企業管理體系建設步驟
第一階段、企業員工責任意識培養
1、企業成功的關鍵是執行
戰略的正確並不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰略方向和執行力兩個方面都到位。何況在戰略上完全踏空而失敗的公司並不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰略方向下在競爭中拉開了距離，執行力在公司的發展中起到了更持久的作用，它不僅可以執行戰略，而且可以在過程中鞏固，優化戰略的方向，形成戰略制定和戰略執行之間的雙向互動。
2、執行力的核心是責任
執行力的基礎是執行力組織和執行力文化，其核心就是責任，包括職權職責的定位和責任意識的培養。
3、負責任的管理者總是關注於結果
成功的管理者一定是負責任的管理者，負責任的管理者總是關注於結果。關注於結果：第一，必須衡量「解決問題」在公司中的作用，並使「解決問題」變成一項戰略步驟；第二，必須果斷地、永久地解決工作中浮現出的日常問題。
負責任的管理者只關心結果，對找藉口不感興趣。
4、管理職業的要素
任務——任何職業的首要特徵都表現為它必須完成的工作任務。
工具——掌握完成工作任務所需的工具是做好工作的保障。
原則——完成任務和運用工具所遵循的原則決定工作的質量。
責任——工作的責任與工作的重要性相關聯。
5、經理人常犯的錯誤是拒絕承擔自己的責任
有良好的管理才能吸引住最優秀的工作人員，並且指導他們，讓他們各展其才。公司內最大的未開發的資源就是工作人員的潛力，管理者有責任發揮這廣泛的智慧型力量。
有效的管理必須責任分明，有效的管理者應當為事情的結果負起自己的責任。
責任的乙個重要方面就是要承認你並非無所不知。
6、我們為何需要責任
責任是企業的生命線
責任讓我們變得更勇敢
責任讓人更容易取得成功
責任是生活的一部分
忽視責任意味著降低企業競爭力
7、什麼妨礙了我們的責任感
社會風氣的影響——
務虛的辦事風格
埋怨多於改變
總想方設法將責任推給他人和事
人類固有的旁觀者效應
第二階段、徹底搞清楚責任是什麼
1、責任是一種選擇
責任感的基本理解就是有權作出選擇，要麼承擔責任，要麼不承擔責任。
一旦選定的責任成為我們人生的驅動力，並逐漸成為一種習慣，它將成為幫助我們獲得成功的最重要的條件。
自覺是責任感的核心要素。
2、責任意味著不找藉口
藉口是不成功的理由
總是尋找藉口的心態讓人們都變成了受害者。
一旦習慣了找藉口，就不願意努力去改變自己的處境。
藉口、悲觀主義和無助感總是相伴而行，他們是個人責任感的敵人，也是成功的敵人。
肩負責任是困難的。然而，對承擔責任的回報將是長期的自信、被尊重和有力量的感覺。
3、責任的二維界定
責任感的兩個緯度——對誰負責、為誰負責。
選擇對誰負責，意味著我們對之作出了承諾。
不太有責任感的人往往會為行為承擔責任，而那些更負責的人，往往會為結果負責。
領導者們普遍認為 ，最大的煩惱來自於那些只為自己的行為過程負責的人。但問題在於，有太多的管理者的管理方式讓人們誤以為他希望為過程而非結果負責。
負責任的領導讓下屬明白，追求結果而非行為過程，是良好表現的核心特徵。
7、責任感是相對的
責任感的相對性就體現在「對誰負責」和「為誰負責」的評判標準的選擇上。
工作上極具責任感的人，在家庭中不一定認為有責任心。
企業不能指望成為乙個人所有責任感的核心。
企業管理體系現代建立方案
一 建立體系管理所要解決的問題 1 管理大雜燴現象 管理乙個企業，就像管理一支軍隊，必須成系統 成建制，必須有清晰的戰略目標，有嚴密的組織結構，有明確的獎懲機制，乙個接乙個戰役地打，乙個接乙個山頭地攻，來不得半點虛假和花俏，這樣企業才能夠令行禁止 攻無不克 戰無不勝。隨著市場經濟的發展，很多企業領導...
對建立現代企業管理體系的認識
每每提到企業的前景和發展目標，大多數人立刻想到的是如何將企業做大做強，其實，企業穩步發展 長久生存才是硬道理。如何使得企業長久不衰？解決的辦法就是建立行之有效的 經得起時間考驗的執行機制和管理體系，我們將其稱為 企業管理 系統。從歷史的角度看問題，企業管理基本經歷了從無到有 由低階到高階的發展過程，...
企業管理體系建設基礎知識
體系詞義 是指若干有關事物或某些意識相互聯絡而構成的乙個整體 如工業體系 思想體系等。體系 system 是乙個科學術語，泛指一定範圍內或同類的事物按照一定的秩序和內部聯絡組合而成的整體。自然界的體系遵循自然的法則,而人類社會的體系則要複雜得多。影響這個體系的因素除人性的自然發展之外，還有人類社會對...