戰略管理的本質
戰略管理是整合性管理理論，是企業最高層次的管理理論
戰略管理是企業高層管理人員最重要的活動和技能
戰略管理的目的是提高企業對外部環境的適應性，使企業做到可持續發展
戰略管理的概念
企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的乙個動態管理過程。
這裡有兩點說明：第一，戰略管理不僅涉及戰略的制定和規劃，而且也包含著將制定出的戰略付諸實施的管理，因此是乙個全過程的管理；第二，戰略管理不是靜態的、一次性的管理，而是一種迴圈的、往復性的動態管理過程。它需要根據外部環境的變化、企業內部條件的改變，以及戰略執行結果的反饋資訊等，而重複進行新一輪戰略管理過程，是不間斷的管理。
戰略管理理論的演進
– 科學管理先驅：法約爾和泰羅對企業計畫的貢獻
f 管理技術的演變
– 長期規劃時代（20世紀50年代初—60年代初）
– 戰略規劃時代（20世紀60年代初—70年代初）
– 戰略管理時代（20世紀70年代初— ）
戰略管理的特點
戰略管理具有全域性性
戰略管理的主體是企業的高層管理人員
戰略管理涉及企業大量資源的配置問題
戰略管理從時間上來說具有長遠性
戰略管理需要考慮企業外部環境中的諸多因素
戰略管理的過程：確定企業使命
戰略分析
戰略選擇及評價
戰略實施及控制
正規的戰略管理系統設計的模式
– 自上而下的模式
– 自下而上的模式
– 上下結合的模式
– 小組計畫模式
戰略管理者的構成
董事會（提出使命，審批建議決策行動，監視環境和變化）
– 董事會在戰略管理中的參與程度
高層管理者（明茨伯格10角色、戰略制定實施）
– 企業各級管理者在短期和長期計畫活動上的時間分配
中層管理者（所在領域具體戰略制定者執行者）
戰略管理部門（分析蒐集資訊資料，提供備選方案）
智囊團（外部高階諮詢人員構成參謀集團）
非正式組織的領導
戰略結構：公司戰略，經營戰略，職能戰略
戰略經營單位sub：戰略經營單位是於20世紀70年代美國通用電器公司(ge)創造、發展的一種分權組織形式。乙個sbu如同乙個獨特的小型企業或獨立的經營單位開展生產經營活動。
sbu經理對產品負有從研究開發、市場研究、生產、營銷等經營責任，並對利潤負有最後責任。
在乙個公司內，戰略經營單位本身不代表經營規模的大小。但要建立乙個戰略經營單位，必須符合下列標準：
乙個戰略經營單位要有具體的任務，即要有自己的經營範圍；
經營的範圍內能有自己的市場，並在這個市場範圍內有同行業的競爭者；
乙個戰略經營單位相對於公司中的其他戰略經營單位來說，要有相對的獨立性，也就是說各個戰略經營單位之間在市場、任務等方面不能重疊和互相間有很大的依賴性；
乙個戰略經營單位的經理人員必須全權控制此經營單位的活動。
戰略集團的含義
1.戰略集團是指乙個產業內執行同樣或類似戰略並具有類似戰略特徵的一組企業。
交叉迴避：當乙個企業在某個領域中開展一項行動，而其競爭者的反應是在對發起者有影響的另一領域中採取行動，叫做交叉迴避
格鬥商標：
一種與交叉迴避相關的市場訊號。一
個受威脅或潛在威脅的企業可能採用一種商標，這種商標具有對威脅者進行懲罰或表示要進行懲罰的作用；
企業資源的分類
企業資源按其是否容易辨識和評估來劃分，可以分為有形資源和無形資源
企業資源按其維持競爭優勢可持續性的不同來劃分，可分為短週期的資源、標準週期的資源和長週期的資源
企業資源按其暫時性或可否及時調整來劃分，可分為流量資源和存量資源
企業資源的分析過程
– 分析現有資源：管理者和管理組織資源；企業員工資源；市場和營銷資源；財務資源；生產資源；裝置和設施資源；組織資源；企業形象資源
– 分析資源的利用情況：原則上運用投入產出比進行，具體可採用一些財務指標進行
– 分析資源的應變力：分析重點放在那些對環境變化特別敏感的資源上
– 進行資源的平衡分析：業務平衡分析；現金平衡分析；高階管理者資源平衡分析；戰略平衡分析
核心能力就是企業發展獨特技術、開發獨特產品和創造獨特營銷手段的能力。
企業核心能力分析
– 主營業務分析
– 核心產品分析
– 核心能力分析
經驗效益：指企業在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。
經驗效益的**
1、勞動效率的提高；
2、勞動分工與重新設計工作方法；
3、新的生產工藝；
4、生產裝置效率的提高；
5、產品的標準化和產品的重新設計；
6、有效地利用資源；
經驗效益的戰略意義
● 經驗效益指出，隨著經驗的增加，單位產品成本下降。所以對於處於有經驗效益產業（如鋼鐵、化工行業等）中的企業來說，追求以經驗效益為基礎的成本領先戰略是一條可取的競爭戰略。
● 有三種情況企業可以獲得基於經驗效益的成本領先優勢：
價值鏈：企業的各項生產經營活動都是其創造價值的經濟活動，所以企業所有的互不相同但又相互關聯的生產經營活動就構成了創造價值的乙個動態過程，即價值鏈。
價值活動和邊際利潤
基本活動：進料發貨，生產後勤，銷售，售後服務
支援性活動：採購，技術開發，人力資源管理，企業基礎設施
企業使命的含義：所謂企業使命，就是企業在社會進步和社會、經濟發展中所應擔當的角色和責任。
企業使命的內容
企業哲學：所謂企業哲學是指乙個企業為其經營活動方式所確立的價值觀、態度、信念和行為準則，是企業在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的乙個抽象反映。松下電器公司的經營哲學。
企業宗旨：所謂企業宗旨是指企業現在和將來應從事什麼樣的事業活動，以及應成為什麼性質的企業或組織型別
戰略目標的涵義
所謂戰略目標是企業在一定的時期內，執行其使命時所預期達到的成果。 長期的戰略目標實現期限通常超出企業乙個現行的會計年度。
– 戰略目標的構成
德魯克的四層次結構
– 基本目標層次：獲利能力；生產率
– 社會責任層次：公共責任
– 市場戰略層次：革新；市場信譽產品
– 結構層次：物質資源和財力資源；經理的績效和態度
貝葉斯將戰略目標歸為四類
– 盈利能力
– 為顧客、客戶或其他受益者的服務
– 職工的需要和福利
– 社會責任
公司戰略選擇（好處，風險，誤區，理論依據）
– 穩定發展戰略
– 優點：採用穩定發展戰略的公司能夠保持戰略的連續性，不會由於戰略的突然改變而引起公司在資源分配、組織機構、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩發展。
– 缺點
– 由於公司只求穩定地發展，可能會喪失外部環境提供的一些可以快速發展的機會。如果競爭對手利用這些機會能加速發展的話，則企業處於非常不利的競爭地位;
– 採用穩定發展戰略可能會導致管理者墨守陳規、因循守舊、不求變革的懶惰行為。
– 最合邏輯，最適宜，最有效的戰略
– 風險小
– – 發展戰略
– 1、集中生產單一產品或服務戰略（理論依據規模經濟）
– 主要風險是如果對企業的產品或服務的市場需求下降，則企業會遇到麻煩。
– 一些非企業所能控制因素可能會引起企業產品或服務需求下降。如顧客偏好不穩定性在增加；競爭的激烈程度和複雜性在增強；技術變革；**政策的改變等。
– – 2、縱向一體化戰略
– 3、多樣化戰略(範圍經濟)
– 防禦戰略
– 1、收穫戰略
– 2、調整戰略
– 3、放棄戰略
– 4、清算戰略
公司發展戰略的實施方式
內部發展
– 優缺點
購併– 購併的方式
– 購併的原因分析
– 購併缺點企業購併的缺點
– 購併是一種相當昂貴的市場進入方式
– 購併伴隨著不必要的附屬業務
– 購併後整合過程存在衝突
– 合資經營
– 合資經營的原因分析
– 合資經營的三種基本戰略：蛛網戰略；結合-分離戰略；逐漸一體化戰略
公司一般國際競爭戰略的選擇
產品標準化戰略
廣泛產品線國際戰略
國際集中化戰略
國家集中化戰略
受保護的空位戰略
企業進入國際市場的方式
出口進入方式：非直接出口；直接**商或經銷商；直接分支機構（子公司）
合同進入方式：許可證**；特許經營；合作生產；管理合同；建築或交鑰匙工程合同；生產合同；合作生產協議
投資進入方式：獨資經營；合資經營
低成本戰略，集中化戰略案例
基本競爭戰略（內含，好處，風險，不足）
7.1.1 低成本戰略
是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低於競爭對手的成本，甚至是同行業中最低的成本，從而獲得競爭優勢的一種戰略。
戰略利益
企業處於低成本地位上，可以抵擋住現有競爭對手的對抗。即使競爭對手在競爭中不能獲得利潤，只能保本的情況下，企業仍能獲利。
面對強有力的購買商要求降低產品**的壓力，處於低成本地位的企業在進行交易時握有更大的主動權，可以抵禦購買商討價還價的能力。
當強有力的**商抬高企業所需資源的**時，處於低成本地位的企業可以有更多的靈活性來解決困境。
企業已經建立起的巨大的生產規模和成本優勢，使欲加入該行業的新進入者望而卻步，形成進入障礙。
在與代用品競爭時，低成本的企業往往比本行業中的其他企業處於更有利的地位。
風險 新加入者可能後來居上；
技術進步降低企業資源的效用；
喪失對市場變化的敏銳洞察力；
受外部環境的影響大。
誤區 只重視製造活動的成本，忽視其他活動的成本；
忽視採購；
忽視間接的或規模小的活動；
對成本驅動因素的錯誤判斷；
缺少對價值活動的內在聯絡的協調與優化；
只重視對現有價值鏈的漸進式改善，忽略對重組價值鏈的探索和努力；
過度降價導致利潤率降低。
差異化戰略
指企業向顧客提供的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而使企業建立起獨特競爭優勢的一種戰略。
戰略利益
能建立起顧客對產品或服務的忠誠度；
顧客對商標的信賴和忠誠形成了強有力的行業進入障礙，增加了新加入者進入該行業的難度；
差異化戰略產生的高邊際效益，增強了企業對付**商討價還價的能力；
企業通過差異化戰略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代品無法在效能上與之匹敵。
企業通過差異化戰略使購買商缺乏與之可以比較的產品選擇，降低購買商對**的敏感度；
風險 面臨實行低成本戰略企業的威脅。如果顧客對某種差異化產品可覺察價值的評價，不足以使其認同該產品的**格，這時低成本戰略會輕而易舉地擊敗差異化戰略；
模仿者的威脅。競爭對手的模仿可縮小顧客感覺到的產品差異，這是隨著行業成熟而發生的一種普遍現象。
買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當顧客變得更加精明時，他們降低了對產品或服務的差異化要求，轉而選擇**較低的產品；
湘潭大學企業戰略管理複習要點
明茲伯格企業戰略的5p s 計畫 plan 它是一種有意識的有預計的行動，一種處理某種局勢的方針。計策 ploy 指在特定的環境下，企業把戰略作為威懾和戰勝競爭對手的一種手段。模式 pattern 它反映企業的一系列行動。定位 position 通過正確地配置企業的資源，形成企業有力的競爭態勢。觀念...
企業戰略管理的考試重點
第一章一 名詞解釋 1.戰略 是組織對有關全域性性 長遠性 綱領性目標的謀劃和決策。這個概念主要包含以下幾個要點 1 戰略首先指謀劃和決策 2 謀劃的主體是 組織 這裡的 組織 是指由人們組成的 具有共同的明確目標和系統性結構的實體，這個實體可以是乙個國家 一支軍隊，也可以是乙個企業 乙個院所 乙個...
企業戰略管理
乙個學期很快的結束了，通過本學期的學習戰略管理，使我了解到企業戰略管理相關內容 目標 管理辦法及應用等，使我充實了關於這方面的知識內容，也為我們以後的工作打下了一定的基礎，加上老師這種教學方式，也讓我們學到了很多課本上學習不到和體會不到的東西。在這個這學期的學習中，首先使我對企業戰略管理的一些初步認...