組織行為學學習感想

談談《組織行為學》學習的一點體會

自己的工作本身就是管理，說管理即談到「人」，談到「人」即想到行為，而行為的目的又是為了組織，由此見，組織行為學實在是一門實用的科學，帶著排疑解惑的心情參與到課堂中去，可一學完，突然讓我對此有個說法，有個概念，想了許久，實在自覺說不好，說不圓，說不周全。因為這是一門讓人容易入手的科學——講來講去它就是身邊的那些事；這又是一門極難理順的學問——身邊的那些事分細了不是、合多了又不是。初學這樣的學問，實在不是啟人心智，而是把人心攪得更糊、拌的更亂、倒置的抹都抹不開，讓你不知道該怎樣去下手，讓你不知道怎樣去看透，因為一切都好像不是原來的一切，一切都變的更加複雜；可是又讓你產生了這樣一種感覺，感覺模模糊糊，所有可分析的點都勻勻稱稱放在那裡聚成一團，可這一團中似乎有一條線，彎彎曲曲，把每乙個點連在了一起，這種感覺，真是難以琢磨，卻真是妙不可言。

就好像在用人之道的分析上，在決策點的概括上，在群體管理的講解上，每一點都排列的井然有序，每乙個層次都面面俱到，讓你明白事情原來是這樣的，變化原來可以像這樣自由的。當把每乙個問題都放在那裡的時候，在腦海顯現出來的不僅僅是乙個個機械排列的問題，而是一條串聯的線，可以突然蹦出現實工作中的一兩個點子，一兩個解決的辦法。

比如公司正在搞的績效考核辦法的改革和修訂，本意是把企業目標的實現作為驅動，把設定關鍵績效指標和工作目標作為載體，通過採用一些管控辦法和訂立幾個操作環節來實現對各層各類人員工作績效的衡量、監督、指導及獎懲，以調動全員積極性、發揮各崗位優勢，進而提高整個公司的績效水平。可是實施的最後，公司的目標並沒有像預計的那樣被逐層分解，人員的積極性沒有和想象中那樣被充分的調動起來，工作的程序也沒有完全按原先設計的軌道前進。仔細想來，或許是因為社會大環境不合適，亦或員工技能與績效目標制定不匹配，再或績效制度本身的制定就存在偏差，但是在看到課件中的這句時——阻礙群體工作績效的最大障礙在於缺乏有效的溝通，我的心有一種豁然的感覺。

按著這個思路走不難想到，社會大環境是組織和個人同樣需面臨的不為任何人左右的因素，是客觀因素，我們是完全不能控制的；員工技能是員工具備的核心能力，是內在的因素，經過培訓和開發是可以提高的；績效制度是組織目標達成的手段、辦法，也是客觀因素，在一定程度上我們能通過分配有限資源來改變。而最難的是什麼呢？是怎麼把制定好的這一切有效的應用在「管理人」和「被管理人」中間。

因為只有「人」是最具有主動性、能動性的因素；只有「人」的主動性、積極性提高了，「管理人」和「被管理人」的思想統一了，企業的目標和「人」的目標一致了，績效管理的體系才能更完善，企業的凝聚力和動力才能同時相聚到發展的軌道上來，對於目標的達成更能有事半功倍的成效。

而怎麼去把制定好的目標、制度有效的應用在「管理人」和「被管理人」中間呢？孫非老師告訴我們——有效的溝通。溝通得當，可以減少重複、低效、錯誤的工作，提高戰略執行的質量，可以對員工起到激勵、鼓舞的作用，有效地保證戰略目標的實現。

我認為，做到有效的溝通，企業應在「效」字下功夫：

1.針對企業各層管理人員、員工匯入組織關係概念，樹立關係溝通意識。現在，績效管理這一系統工具已廣泛應用於各企業的管理體系當中，但是從企業的高階管理人員、部門管理人員到員工，幾乎都只是片面的從達成任務指標的角度出發，各自為政，缺乏長遠性、戰略性和大局觀，而要改變這一現狀，就必須對組織內部人員進行溝通意識的匯入，樹立組織目標實現是需要各部門相互協作這一概念，使組織內部管理人員深刻領會組織協作關係對組織系統功能發揮的重要作用。

拿我公司績效管理體系的建設來講，從績效目標的定位到績效指標的制定、考核，都是經過人力資源、生產能耗、技術質量、技改裝備等部門數十次的討論、修改，再放到經營計畫部門進行全面預算，從而制定當年的績效指標。經過這樣的一系列操作，不僅可以使各層次、各部門管理人員打破各自為政的狹隘意識和觀念，更有益於公司整體戰略與績效目標的鋪展，使當年的績效水平維持在乙個較公平、較規範的標準上，極大的促進了企業目標的實現、企業戰略的布局。

2.在溝通的基礎上，按照部門業務組合類別進行工作分析，繪製組織關係圖、目標分解圖。還是接上文我公司績效管理體系建設的論述，在各部門的溝通協作下，在各項績效指標均已制定的前提下，如何使績效制度順暢的執行下去，如何使各部門的業務、職能真正地納入到組織績效管理系統當中去？

這就驅使我們要在各職能部門、生產單元的巨集觀業務關係上進行梳理，在企業績效目標的分解上進行分析，以明確各管理層次與各部門的工作範圍，形成層次分明的組織工作關係網路圖、組織目標分解圖。而這些範圍、關係、目標分解是否科學合理，是必須通過各管理層次間、不同部門間不斷的溝通並付諸實踐，並在實踐中不斷改進才能順利實現。在這一環節部門間的溝通主要是業務上的協作與協同，從組織績效實現的最佳路徑來**、交流，來明晰彼此的職責邊界與權責邊界，並考慮需要彼此協作的地方與環節。

3.以企業價值觀為指導，樹立系統的溝通文化，建立全通道的溝通機制。仍以我公司績效管理體系的建設說明，當企業的績效目標已經確立、績效制度已經制定、部門關係也已清晰，下階段最重要的工作則是執行。

企業戰略目標達成的基礎在於各部門的執行力，而樹立系統的溝通文化，將使組織內的資訊得到最大限度的共享，使員工的活性得到較大的釋放，使企業的運轉更為積極。相應的，在組織各層次間建立全通道的溝通機制，會使任意乙個執行行為、分解目標都放到乙個統一且相對公正的平台上來。當對分解目標的執行行為出現偏差時，可能在獨立的部門間是乙個看不到的盲點（因習慣、理解等原因造成的差異），但當這樣的行為放到更為開放的平台上時(溝通機制越暢通，平台越大)，將更有益於產生積極、有效的解決方案，最大限度的使企業的發展統一到戰略目標實現的軌道上來。

同時，系統的溝通文化將拉近高階管理人員、一般管理人員和員工之間的距離，使組織內部處於乙個相對穩定的狀態，為企業目標的執行營造安全的環境；全通道的溝通機制將管理資訊、管理反饋資訊在管理層和執行層之間反覆的傳遞，為企業目標的執行不斷輸送新鮮的血液。

4.量化溝通指標，固化溝通程式，完善績效管理體系。組織內部通過反覆的實踐、溝通、實踐，以磨合各部門之間交叉行為、職責邊界的同時，還應通過量化溝通指標的方法，使企業上下保持在乙個持續溝通狀態；通過固化溝通程式的方法，把不斷出現的問題及經過檢驗的解決措施及時修訂到企業管理程式中。

將溝通的形式和重要性用量化指標、固化程式的方法加入到績效管理體系中去，比如量化溝通培訓的次數、標定組織專題討論的頻率、定期舉辦年終優秀人物報告會等，從績效反饋報告、溝通型組織構建經驗彙總、部門員工焦慮度評估分析報告等結論中得到溝通的結果，並量化為幾個層次（如a、b、c、d）進以考核部門溝通型組織的建立情況，從考核層面上提高管理人員對溝通重要性的認識，進而形成組織處事原則、組織公民行為，完善績效管理體系，真正支撐組織戰略目標的實現。

5.在有效溝通的基礎上，構建長效的企業發展迴圈機制。當我們的戰略目標已確立，績效制度已制定，各部門的關係網路已明確，資訊傳遞的渠道已暢通，下一步就應該為企業的發展構建長效的迴圈機制——pdca環。

pdca環是由美國質量管理專家戴明提出來的，所以又稱為「戴明環」。pdca的含義是：p（plan）——計畫，d（do）——實施，c（check）——檢查，a（action）——行動，在溝通渠道暢通的基礎上，對已處理問題的結果進行總結，成功的經驗加以肯定並適當推廣，更為有效的程式定以標準，未解決的問題放到下乙個pdca迴圈裡。

p、d、c、a這四個過程不是執行一次就結束，而是周而復始地進行，乙個迴圈完了，解決一些問題，未解決的問題進入下乙個迴圈，實現階梯式螺旋上公升。而這個迴圈構建的基礎是我們從上文逐漸梳理下來了這個有效果、有效率的溝通機制。只有通過組織內部不同部門、不同層次、不同人員、不同績效行為間不斷的溝通並付諸實踐，並有乙個長效的機制使這些實踐得到反覆的改進，組織的創新能力才能得到有效提公升，組織績效的實現才能找到最佳路徑，企業的發展才能適應不斷變化的外部大環境。

曾經看過一則故事：一把鋼鑄的大鎖掛在鐵門上，粗壯的鐵桿費了九牛二虎之力還是無法將它撬開；而瘦弱的鑰匙輕輕鑽進鎖孔一轉，那大鎖就「啪」地開啟了。鐵桿納悶：

「為什麼我力氣這麼大，卻怎麼也打不開，而你乙個小不點卻輕而易舉地就把它開啟了呢？」鑰匙解釋道：「因為我最了解他的心。

」無論對於管理者，還是被管理者，都應力圖成為一把心靈的鑰匙，人與人之間的溝通，應該是為君子的一種品質，為勞動者的一種職業素養。只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效管理的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造企業發展競爭力。有句俗語，叫做「火車跑得快，全靠車頭帶」，這句話是指在乙個團隊中，領導者的作用是巨大的。

但我們也知道，讓火車跑得快的前提除了要有方向明確的車頭（企業戰略目標）之外，還應該有動力強勁的馬達（績效制度），材質堅韌的車輪（執行力），貫穿前後的車皮（資訊通道），可高速執行的軌道（迴圈機制），只有這些條件全部具備且執行良好，企業才能像火車一樣在目標的引領下，高速行進在發展前進的道路上。

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組織行為學》 A

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