一、全面成本管理與控制的意義
全面成本管理與控制，從時間上說，既包括對生產過程中成本的管理與控制，也包括產品設計及試製階段、銷售及售後服務階段的成本管理與控制，它貫穿於企業生產經營的全過程；從內容上說，既包括產品生產成本的管理與控制，也包括產品設計及試製成本、資金籌集成本、材料採購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命週期成本、人力資源成本、戰略成本管理與控制。
加強成本管理和控制，對於企業的發展具有重要的意義：
首先,成本管理與控制是企業增加盈利的根本途徑。因為，「利潤＝收入－成本」，所以降低成本是增加成本的一種重要手段。在收入不變的情況下，降低成本可使利潤增加；在收入增加的情況下，降低成本可使利潤更快增長；在收入下降的情況下，降低成本可抑制利潤的下降。
即使是不完全以盈利為目的的國有公用事業部門，如果成本很高，不斷虧損，其生存受到威脅，也難以在調控經濟、擴大就業和改善公用事業等方面發揮作用，同時還會影響**財政，加重納稅人負擔，對國計民生不利，失去其存在的價值。
其次，成本管理與控制是企業抵禦內外壓力，求得生存的主要保障。企業在經營過程中，外有同業競爭、**課稅和經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。企業用以抵禦內外壓力的**，主要是降低成本、提高產品質量、創新產品品種。
其中，降低成本是最主要的。降低成本可以提高企業**競爭能力；可以提高安全邊際率，使企業在經濟萎縮時繼續生存下去；提高售價會引發經銷商和**商相應的提價要求和增加流轉稅負擔，而降低成本可以避免這類外部壓力；成本降低了，才有力量提高質量、創新設計，或者提高職工待遇和增加股利。再次，成本管理與控制是企業發展的基礎。
把成本控制在同業的先進水平上，才有迅速發展的基礎。成本降低了，可以降低售價以擴大銷售，銷售擴大後經營基礎穩固了，才有力量提高產品質量，創新產品設計，尋求新的發展。許多企業陷入困境的重要原因之一，是在成本失去控制的情況下盲目發展，一味在**和開發新產品上冒險，一旦市場萎縮或決策失誤，企業沒有抵抗能力，很快就垮下去了。
二、全面成本管理與控制的原則
實行全面成本管理與控制，需要遵循以下原則：
1．「成本——效益」原則
進行成本控制所帶來的經濟效益，要大於為了進行成本控制所付出的代價，才能為企業增加價值，這就是成本控制的「成本——效益」原則。
2．具體問題具體分析的原則
在進行成本控制時，還需要遵循具體問題具體分析的原則。成本管理與控制系統必須個別設計，適合特定企業、部門、崗位和成本專案的實際情況，不能完全照搬別人成功的經驗。
3．領導重視與全員參與的原則
在進行成本控制時，如果單位領導不夠重視，成本控制意識不強，一般員工也會受到影響，有力使不上。或者領導雖然強調成本控制，但是一般員工不配合，同樣不能達到理想的效果。所以，在進行成本控制時，要做到領導重視，全員參與，充分發揮成本控制的積極作用。
三、全面成本管理與控制的內容
1．資金籌集成本的管理與控制
資金籌集成本是指企業籌集資金所付出的代價，一般用相對數表示。不同**的資金，資金籌集成本是不相同的。
① 債券或借款的籌資成本
債券或借款所發生的利息費用，不具備資本化條件的，可以作為利息支出在稅前扣除，具有抵稅作用。抵稅後的借款成本計算公式為：
債券或借款成本率= [利息支出×（1–所得稅稅率）] /[面值總額×（1–籌資費率）]
② 優先股的資金成本
優先股和普通股的現金股利是在稅後支付的，不具有抵稅作用。
優先股成本率=優先股每年支付的股利總額 / [優先股股金總額×（1–籌資費率）]
③ 普通股的資金成本普通股資金成本=下一期發放的普通股股利 / [普通股股金總額×（1–籌資費率）]+普通股預計股利增長率
④ 企業留利的資金成本
企業留利的資金成本是一種機會成本，可以按照投資專案有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計算，只是不必考慮籌資費用。
⑤ 加權平均資本成本
加權平均資本成本=∑（某種**的資金成本×該種**的資金佔全部**的資金的比重）
需要說明的是，在西方企業中，一般情況下借款或債券融資，資金成本較低；而**融資資金成本較高。但是在我國，由於市場機制不健全，目前經濟效益較差、很少發放或不發放現金紅利的企業，**融資的成本並不高；相反，銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負擔。
企業在進行資金籌集成本的控制時，並不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌資方式的結構，目的是使企業的加權平均資金成本最低。
2．產品設計成本的管理與控制
對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成本總額中，大約有70%-80%的部分在產品設計階段基本上就確定了。在具體的生產環節，要想大幅度地降低成本是不現實的，除非偷工減料，或者重新改進設計。
產品開發與設計成本的控制可以採用價值工程法。價值工程（value engineering，ve）是通過對產品功能的評價，正確處理產品功能和成本的關係，以達到最大限度降低成本的目的。用公式表示為：
價值（v）=功能（f）÷成本（c）
可見，價值與功能成正比，與成本成反比。
在產品設計、研究、試製過程中，產品功能與目標成本發生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低產品設計成本，達到技術為經濟服務的目標。
新產品設計成本控制的方法是，在設計完成後，根據設計方案對產品的設計成本進行全面測算，視其能否達到目標成本的要求。如有差距，應將原設計方案退回設計部門重新修改。若經過多次修改仍無法達到目標時，也可將原制定的目標成本子以修正。
老產品設計成本的控制，一般無需對設計方案的全部成本進行全面測算，只要求針對那些做出改進的部分，計算它們的成本節約額。如果這些成本專案的節約額之和能滿足計畫規定的降低成本的要求，那就算對老產品設計成本的事前控制基本上完成了。
3．新產品試製成本的管理與控制
新產品的試製和鑑定階段，是把理想變為現實，形成質的飛躍的階段。新產品的試製一般還可分為樣品試製和小批試製兩個步驟。
對新產品試製成本的事前控制應以產品設計的目標成本為依據。在計算新產品試製成本時，特別要注意不要與老產品成本混在一起。每試製一次，就計算一次，以便逐步測試新產品試製成本能否保證產品設計目標成本的實現。
4．材料採購成本的管理與控制
材料採購成本的控制，主要是經濟訂貨量、訂貨點的確定，以及abc分類法等。
經濟訂貨量是指能夠使材料或商品全年相關總成本最低的一批訂貨數量。用360除以經濟訂貨量，可以計算出經濟訂貨次數，即全年分幾批購買能夠使相關總成本最低。
訂貨點，也稱為再訂貨點，是指再次提出訂貨時需要保留的庫存量水平。高於該水平時提出訂貨，就會形成庫存積壓，導致儲存成本上公升；低於該水平時提出訂貨，就會導致停工待料。
存貨控制的abc分類法，是將企業的全部存貨按照數量及金額所佔的比例，把全部存貨分為a、b、c三類，並且分別按照不同的方法進行控制。
現代企業中，實施適時生產系統（jit）的企業，一般不計算上述指標，它追求的目標是材料存貨達到「零庫存」。
5．產品生產成本的管理與控制
標準成本制度是以標準成本為依據，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括：標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。
以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日常控制的依據，將使標準成本制度與目標成本管理連線為乙個有機整體，也使標準成本制定的依據更加科學。
針對成本差異發生的原因，查明責任者，分析情況，分析輕重緩急提出改進措施，並加以貫徹執行。
另外，在進行生產成本控制時，分批生產的企業，可以計算最優生產批量，以便使調整準備成本與儲存成本之和達到最低。現代企業中，實行的更多的是適時生產系統（jit），它追求的目標是「零庫存」，並且達到「零缺陷」。
6．期間費用的管理與控制
對於營業費用、管理費用、財務費用等期間成本，一般採用預算控制的方法。事先制訂預算，在日常的管理和控制中，要嚴格按照預算的規定，本著厲行節約的原則，在能夠達到目標的前提下，精打細算，盡可能減少它們支出的絕對數額，或提高支出的效益。
7．質量成本的管理與控制
質量成本是指為了保證和提高產品質量而付出的代價，以及因為產品質量沒有達到規定標準所造成的損失，包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中，前兩者可以合稱為預防檢驗成本；後兩者可以合稱為質量損失成本。
當預防檢驗成本較高時，質量損失成本較低；反之，如果預防檢驗成本較低，則質量損失成本較高。質量成本控制的目的，就在於確定乙個最優的合格率，在該狀態下，質量成本總和達到最低。
最優合格率不一定是100%，因為，要想使產品合格率提高到100%，需要在預防檢驗環節投入大量的人力和物力，這樣產品質量提高，質量損失成本就會下降。但是，如果增加的預防檢驗成本大大高於降低的質量損失成本，企業的利潤就會減少。所以，美國的質量學家對於產品的「瑕疵率」大多採取了非常寬容的態度。
但是，日本的企業家對產品的「瑕疵率」採取了非常苛刻的態度。例如，被稱為「經營之神」的松下幸之助先生，曾提出「1%=100%」的著名公式。產品合格率達到99%，只有1%的不合格品，對企業而言應該是乙個不錯的成績了；但是，假設某乙個消費者正好買到那1%中的某一件產品，那麼這件產品對於這個特定的消費者而言，就是100%的不合格品！
所以，他要求產品的質量盡可能要高。當然，這會減少企業當期的利潤，但是對於企業的形象、產品的形象是有利的，它可以提高企業的持續競爭力。
8．使用壽命週期成本的管理與控制
使用壽命週期成本是指客戶為了取得所需要的產品，並使其發揮必要功能而付出的代價。它包括原始成本和運用維護成本兩部分。
使用者角度的使用壽命週期成本控制，就是在決定購買一種產品時，既要考慮它的原始成本即購買**等因素，也要考慮以後使用過程中的必要支出，使二者之和達到最低。
生產者角度的使用壽命週期成本控制，就是在生產產品時，盡可能降低產品的生產成本，以便降低銷售**，降低使用者的購買成本；同時要提高產品質量，降低使用者的運用維護成本。當然，使用壽命週期成本控制對於廠商而言並不是嚴格意義上的成本控制，有人更願意把它看作是一種**的手段。
9．人力資源成本管理與控制
人力資源成本是指企業組織為了取得或重置人力資源而發生的成本，包括：人力資源取得成本、保持成本、發展成本、損失成本。
人力資源取得成本包括招聘成本、選拔成本、錄用成本、調動成本。
人力資源保持成本（使用成本）包括工資、培訓費、勞動保險費、安全設施成本、組織活動費。
人力資源發展成本包括在職教育成本、崗位技能培訓成本、專業定向成本、被培訓人員誤工損失。
人力資源損失成本包括退休金、職位空缺損失。
企業在進行人力資源成本控制時，不能僅僅控制人力資源成本的絕對數，而應該更多的從相對數上做文章，吸引高水平的人才，留住人才，關注成本效益率，提高人力資源的使用效率。
10．戰略成本管理
新的商業環境下，企業實行全面質量管理、適時製造、時間競爭、柔性製造等，戰略成本管理理論開始誕生。戰略成本管理與控制使企業在乙個戰略的高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業贏得持久的競爭優勢。戰略成本管理主要包括以下內容：
① 價值鏈分析
價值鏈是指從原料的採購到產成品的銷售與服務全過程的一系列創造價值的作業。價值鏈涵蓋公司內部和外部的作業。
價值鏈分析的目的在於，找出企業最有優勢的價值鏈，集中主要人力和物力，使之成為企業的核心競爭力；至於薄弱的鏈條，如果加固成本較高，則乾脆直接實行業務流程外包。
② 戰略定位分析
企業可以採用的競爭戰略包括成本領先戰略、差別化戰略等。不同的競爭戰略對成本資訊的需求有所不同。企業首先要對自身的優勢和劣勢進行分析，合理定位，採取恰當的競爭戰略。
然後，根據所選擇的競爭戰略，如成本領先戰略還是差別化戰略，採用適當的成本管理與控制方法。
③ 作業管理
作業管理全稱是「以作業為基礎的管理」，它主要是在作業成本法的基礎上，分析產本產生的前因後果，區分增值作業和非增值作業，盡量消除不增值的作業，提高增值作業的效率。
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