「企業是利潤中心，專案是成本中心，基層是核算中心」，這一觀點突出了核算在最基層單位進行成本控制的重要地位、成本控制對專案的重要性以及企業存在的終極目的。工程行業逐步進入精細耕作時代，專業化分工越來越細，專業化水平越來越高，需要企業變粗放式管理為集約式管理，實現建設專案成本費用的精確控制。對於企業來說，經濟效益是第一位的，當家必須理財，經營先要賺錢。
需要精打細算做好成本管理工作，企業的主旋律就是要形成利潤，企業存在的終極目的是利潤的最大化，實現利潤無非「開源節流」。「開源」要求對公司現有資源通過整合，發揮其最大效益；「節流」是成本費用的降低、控制。具體到開發投資專案上，「開源」即是最大限度挖掘專案潛在價值，提高附加值；「節流」即建設專案成本費用的控制。
工程專案的成本形式分為預算成本、計畫成本和實際成本。預算成本是按現行定額預算的，反應當時應達到的水平，它屬於一種預計或未來成本，預算成本可以用來**成本的發生額和作為考核成本工作成績的參考標準。計畫成本是按計畫期內平均定額水平計算的，是計畫期產品成本應達到的標準，即計畫期在成本方面的努力目標，反映平均水平。
實際成本概念主要是針對產品或勞務而言，但實務中也包括原材料採購的實際成本和銷售實際成本等，所以實際成本是乙個廣泛的概念，它指實際發生的耗費代價，是可以明確確認和計量的成本。
預算成本是進行成本管理的基礎，是決定盈虧的前提條件。實際成本與預算成本作比較，可反映專案的盈虧狀況，如有偏差，特別是實際成本大於預算成本，一定要引起足夠的重視，及時準確查明原因。人工費虧了，是人工多開了？
材料費虧了，是材料浪費還是採購**過高？要及時想辦法彌補、填平虧損部分，糾正偏差，不要把虧損帶到竣工後，以防對後續施工造成不利影響，導致成本失控。在實際成本與預算成本比較時，有幾個問題要注意：
實際成本往往依據財務一本帳，預算成本是根據預算人員按完成的實際工作量計算，兩者對比要建立在同一起跑線上。預算工作量算了，財務要入賬，不能造成財務成本進了預算成本沒算，或預算成本進了而財務成本沒算。
在對比的同時要注意未完施工專案，所謂未完施工內容，指類似材料進了、錢付了，但材料沒有產生工作量，堆放在施工現場備用的情況（如我司某倒班樓由總承包方包工包料，後由我方採購散熱器**，該散熱器財務已付賬，但遲遲未安裝，故不能進入預算工作量）。在對比時，實際成本要扣除此材料費用後再和預算成本比較，現場欠人工費、材料費、機械費，應放入實際成本（預提），只有這樣才能防治專案成本大起大落。實際成本與計畫成本作比較，可揭示成本的節約或超支，說明經營效果，揭示成本管理中存在的問題，便於有針對性地採取措施，降低成本，提高企業成本管理水平。
三者之間的關係如下圖:
工程專案的成本管理能夠體現專案管理本質特徵，能夠反映專案管理核心內容，能夠提供專案管理效績的客觀尺碼。工程專案的成本管理要首先做好成本控制工作，其目的在預定質量標準、預定工期的前提下，採用科學的管理方法和相應的技術措施，通過不斷地分析、調節、挖掘降低成本的潛力，及時糾正將要發生或已經發生的偏差，把各項費用盡可能的控制在預定的目標成本內。工程專案成本的控制，不僅是專業成本人員的責任，也是專案管理人員的責任。
專案管理人員的成本責任，有別於工作責任，工作責任完成不等於成本責任完成。實現操作中往往出現單方強調質量卻忽視了成本、單方做到供貨及時卻忽視了昂貴的**，這都屬於工作責任完成、成本責任沒能實現的情況。因此在完成工作責任的同時，還應考慮成本責任的實施，進一步明確成本管理責任，把成本控制放在首位，使每個管理者具備強烈的成本管理意識。
從理論上講，工程專案成本控制要堅持四個原則：
1. 成本最低化原則。成本最低化又稱成本極小化、最低成本點。
所謂成本最低化，就是根據成本目標管理的任務，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現的最低成本目標，並以此為依據進行有效的控制和管理，使實際管理結果達到最低成本目標。對工程專案來說，成本控制的根本目的就在於通過成本管理的各項手段，促進不斷降低專案成本，以達到可能實現最低目標成本的要求。但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本卻降低了施工現場的設施和工程質量標準。
2. 全面成本控制原則。成本控制是工程專案投資全過程控制的重要環節，全面成本管理是全專案、全員和全過程的管理，「三全」乙個也不能少。
具體到建安工程專案的全過程，主要包括以下幾個階段：一是建設專案決策階段的成本控制，二是建設專案設計階段的成本控制，三是建設專案招標投標與合同價的簽訂，四是施工階段的成本控制，五是竣工決算階段的成本控制，全程中還必然有其它相關費用的控制。專案成本的全過程控制要求成本控制要隨著專案施工進展的各個階段連續進行，既不能疏漏，又不能時緊時鬆。
工程專案是一次性產品，成本控制應強調專案的中間控制即動態跟蹤控制，如果竣工了再來講成本核算，由於盈虧已基本成定局，即使發生糾差也為時過晚。
3. 目標管理原則。在專案實施之前，專案要設定乙個目標值，目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環節。
目標的設定應切實可行，越具體越好，落實到各個部門，適時對目標進行檢查，發現問題，及時糾偏，將成本控制置於乙個良性迴圈之中。目標管理的內容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執行，即檢查目標的執行結果；評價目標和修正目標。
以此形成目標管理的計畫、實施、檢查、處理的迴圈，即pdca迴圈（見下圖）:
4. 責、權、利結合的原則。在專案實施過程中，專案各部門有權力、有義務對各自工作範圍進行成本控制，從而形成整個專案成本控制責任網路，建立縱向到底、橫向到邊的目標責任成本體系。
同時，按照細化的組織安排，將目標成本分解落實到每個階段，做到責、權、利相結合，使成本控制真正落到實處，以責任成本的受控來保證目標成本的實現，使專案成本始終處於受控狀態。
影響工程成本非靜態的因素是很多的，如工程設計、裝置及材料**、工資標準以及費率、利率和匯率的變化等等，這些因素必然會導致工程成本相應變動。所以工程成本在整個建設過程中，始終處於不確定狀態，直至竣工結算後才能最終落地。在分析影響建築成本控制的因素及其採取相應的控制方法時，要充分考慮到各工程現狀，針對工程專案的具體情況進行具體分析，要做到循序漸進、穩紮穩打，不能急於生成，更不要生搬硬套，要精心選取具體而適用的辦法，以更好地為工程建設服務。
下面重點就建設專案的全階段成本控制進行深化闡述，以期理論在實踐中能夠得到適度地運用。
第一部分：建設專案決策階段的成本控制
長期以來，工程造價管理人員在思想觀念上存在錯誤的認識，即專案可行性研究階段的投資估算和初步設計階段的設計概算是虛擬資金、是準現實的，而在建設專案實施階段所發生的資金才是真實的。
成本管理一直重視造價的控制，輕視造價的合理確定，難以處理好二者的關係，出現頭疼醫頭、腳疼醫腳的片面現象，也造成了在建築材料**不穩定時把工程造價失控歸根於材料****，在材料**較平穩時把工程造價失控歸根於沒有重視規劃設計階段工程造價的有效控制的狀況——其實工程造價失控的乙個重要原因是沒有足夠重視專案前期投資決策階段工程造價的合理確定。
投資決策是產生工程造價的龍頭，決策階段各項技術經濟決策，對專案的工程造價有重大影響，特別是建設標準的確定、建設地點的選擇、工藝的評選、裝置選用等，直接關係到工程造價的高低。有關資料表明，投資決策階段影響工程造價的程度高達70%—90%。因此，決策階段是決定工程造價的基礎階段，直接影響著決策階段之後的各個建設階段的成本控制工作。
在做出專案決策之前，必須認真分析各種市場、技術及環境因素，新專案立項時應有《立項請示》和詳細的《可行性研究報告》。《可行性研究報告》應具備地塊基礎資料、周邊環境及發展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規劃設計方案、開發節奏及市場定位等基礎內容，以及成本費用估算和控制目標及措施，投資及效益測算、利潤體現安排，稅務環境及其影響，資金計畫，投資風險評估及相應的對策，專案綜合評價意見等，同時資料的準確性是決策者做出決策的主要條件。
如單從建設地區的選擇合理與否一項來看，就在很大程度上決定著擬建專案的命運，影響著工程造價的高低，以及專案建成後的運營狀況。以我司某食品工業專案為例，先期在建設地區的選擇上，就多次進行了考察並充分考慮了以下兩個基本原則：
1. 靠近原料、燃料提供地的原則。滿足了這一要求，專案建成投產後可以避免原料、燃料的長期遠途運輸，減少了費用，降低了產品的生產成本，並且可以縮短流通時間，加快流動資金的周轉速度。
2. 工業專案適當聚集的原則。工業布局中，通常是一系列相關的專案聚集成適當規模的工業基地和城鎮，從而有利於發揮「集聚效益」。集聚效益形成的客觀基礎是：
第一、現代化生產是乙個複雜的分工合作體系，只有相關企業集中布置，才能對各種資源和生產要素充分利用，便於形成綜合生產能力，尤其是對那些具有密切投入產出鏈關係的專案，集聚效益尤為明顯；
第二、現代企業需要有相應的生產性和社會性基礎設施相配合，其能力和效益才能充分發揮，企業布點適當集中，才有可能統一建設比較齊全的基礎設施，，避免重複建設，節約投資，提高這些設施的效益；
第三、企業布點適當集中，才能為不同型別的勞動者提供多種就業機會。
投資決策過程，是乙個由淺入深、不斷深化的過程，依次分為若干工作階段，不同決策階段的深度不同，投資估算的精確度也不同。如投資機會及專案建議書階段，是初步決策的階段，投資估算的誤差率在±30%左右；詳細可行性研究階段，是最終決策階段，投資估算誤差率在±10%以內。另外，由於在專案建設決策階段、初步設計階段、技術設計階段、施工圖設計階段、工程招標投標階及承發包階段、施工階段以及竣工驗收階段各階段中，通過工程造價控制，形成相應的投資估算、設計概算、修正概算、施工圖預算、承包合同價、結算價及竣工決算。
這些造價形式之間存在著前者控制後者，後者補充前者這樣的相互作用關係。按照「前者控制後者」的制約關係，意味著投資估算對其後面的各種形式的造價起著制約作用，作為限額目標。由此可見只有加強專案決策的深度，採用科學估算方法和可靠資料資料，合理計算投資估算，保證投資估算打足，才能保證其它階段的造價控制在批准投資估算範圍內，實現從工程造價源頭合理確定工程造價的目地，避免「三超」（結算超預算、預算超概算、概算超估算）現象的普遍發生。
專案各階段與成本控制能動性的關係如下圖：
可研階段：專案尚處於模糊狀態，可調整餘地最大，通過科學選擇專案方案如建設規模、市場定位等可大幅度調整造價。
設計階段：通過設計方案比選、優化、限額設計、材料裝置檔次選型、圖紙質量（錯、漏、碰問題、是否完善等引起變更或索賠）等，可以較大幅度地調整造價。
招標階段：合理的招標方式、評標方法、付款方式等對造價控制的影響較大。
施工階段：設計已定型，只能通過優化施工技術及組織（包括設計變更和現場簽證的控制），適當降低施工成本，造價調整的幅度較小。
結算階段：圖紙、合同已定，只是如何正確地將這些已定的造價揭示出來，造價調整的幅度最小。
第二部分：建設專案設計階段的成本控制
第一部分提到了投資決策是產生工程造價的龍頭，而設計階段的工程造價控制則是控制整個工程造價控制的龍頭。工程造價控制的關鍵在於前期決策和設計階段，而在專案投資決策完成後，控制工程造價的關鍵就在於設計。
酒店全面成本管理
三是管理決策本錢的研究分析也很重要,可以免決策失誤給企業帶來的巨大損失,為保證企業作出最優決策 獲得最好經濟效益提供基礎。如酒店改造需要做可行性研究,需要發生設計費 考察費等,假如單純斟酌本錢,選擇的專業機構不熟習酒店行業,那末做出的方案可能就不是最好方案,實際上造成了浪費,發生了沒必要要的損失。反...
企業成本管理改進策略
提要在市場經濟條件下，現代企業間的競爭實質上是企業成本的競爭。但是，目前我國企業對於成本的管理和控制非常薄弱，嚴重制約著企業的生存和發展。關鍵詞 成本 管理 成本控制 本文系黑龍江省會計學會重點會計科研課題 財務管理創新與企業成本核算研究 的階段性研究成果 一 成本管理的內涵 成本管理是指企業管理者...
企業成本管理目標與加強成本管理對策
摘要成本是企業生產經營過程中的耗費，需要企業取得的銷售收入進行補償，成本的降低意味著企業利潤的增加，效益的提高。成本的經濟實質決定了成本在企業經營管理中具有重要的作用，成本決定著企業興衰。在市場經濟環境下，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全域性，對企業成...