1、績效效標的三個方面：①員工績效的結果校標②員工績效的行為校標③員工績效的特質（特性）校標。
2、績效管理系統因素包括哪幾個方面：工作情境（輸入）、工作者、反應（輸出）、引發的結果、反饋。
3、績效管理的功能：①激勵功能②溝通功能③支援功能④價值功能
4、績效系統的三條基本原則①最終的績效是系統內所有因素共同作用的結果，任何乙個組成部分若出現問題，都會影響到績效系統的最終結果②大多數情況下，影響績效的因素往往不是工作者因素，而是績效系統中其他一種或幾種非工作者因素③如果將乙個優秀的工作者置身於乙個差的績效系統之中，通常情況下，系統對個體的影響將會大於個體對系統的影響。以上三條原則適用於任何層次和文化的組織。
5、績效計畫程式的三個階段：準備階段、溝通階段、對績效計畫的審定和確認階段。
6、關鍵績效指標的型別：關鍵績效指標主要有四種型別：數量、質量、成本和時限。
7、行為錨定量表法的實施步驟：①獲取關鍵事件。②建立績效評價等級。③關鍵事件重新分配。④關鍵要素評定⑤建立工作績效考評體系。
8、目標管理法實施的步驟①目標確定②執行計畫③檢查（流程的重點）④自我調節⑤評價
9、評價主體的分類：①直接上級評價②高層領導者評價③同事評價④下屬評價
10、績效評價方法選擇的三個原則是：①費用最小化：開發成本低，使用越簡單越好，文字工作較少，減少繁雜程式。
②減少評定失誤：要具備作為評價工具起碼的信度和效度的要求，在運用中減少來自考評者偏好、心理定勢或其他主觀因素與無關因素的影響。③提供反饋與指導建議:
績效評價的最終目的在於對員工進行引導與開發，以提高他們的生產率，因此，乙個好的績效評價方法應該能夠適用於對員工進行績效溝通、績效輔導與績效改進。
11、在進行下屬評價的過程中應該注意的問題：1/要通過足夠的宣傳教育，使各級管理者意識到下屬評價是了解下屬對自己的期望與要求，總結經驗，促進自己更健康發展的一種有效途徑，而不應當把它視為是給自己增加壓力、威脅的情境。2/要通過有效的教育和培訓，使下屬把評價作為參與管理的機會，並認真學習評價方法，正確使用評價方式的願望與行動。
3/為了使下屬消除顧慮，如實反映自己的真實想法，人力資源部門必須採取一些有效的途徑，如評定量表中不要求評價者簽名，對下屬提供的意見保密等。
12、多源績效評價的特徵：1/提高了評價特質解釋方差的比例2/降低了評價人差異解釋方差的比例
13、評價者培訓應該強調的問題：①培訓評價者如何避免知覺偏見：除去績效評價系統以及具體評價工具本身的問題外，績效評價誤差的產生原因基本上在於評價者，是評價者在對員工進行考察和評價時，在判斷過程中產生的系統性的誤差。
②應培訓評價者盡量避免組織政治因素的干擾：評價者的知覺偏見只是績效評價誤差產生的部分因素，它畢竟是評價者無意為之的，但員工績效評價的部分誤差是由評價者特意為之，是由那些不是由組織正式角色所要求的，但又影響或試圖影響組織中利害分配的活動造成的，這就是績效評價中的政治行為。③培訓評價者減少以上誤差的方式：
雖然從組織的角度來說，引入先進的績效評價工具，如實施360度反饋；選擇合適的績效評價方法，如實施工作日誌法；制定出科學合理、具體明確、切實可行的關鍵績效指標和標準體系，如建立科學的kpi體系等，都能在一定程度上減少評價誤差。
14、選擇資訊**的三個前提：①了解工作：評價者了解被評價者所從事工作的性質、目標及職責特點，以識別完成工作所必需的關鍵行為。
②經常觀察：評價者能夠對被評價者進行經常觀察，以確保其績效評價建立在被評價者有代表性的行為之上。③價值判斷：
評價者有能力識別所觀察到的行為是否有效，以便對評價者在組織內的價值作出正確評價。
15、績效溝通與反饋（動態權變觀）：它強調在績效溝通中要根據組織所處的內外部條件隨機應變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的溝通模式、方案或方法。
16、正式的績效溝通包括哪些形式：書面報告、正式會議。
17、績效溝通需要的技巧：①掌握溝通的及時性②運用多種形式的溝通③溝通的過程要目的明確、程式明確④掌握氣氛設定技巧，防止衝突⑤使績效溝通具有建設性⑥要學會傾聽，並對員工的資訊給予積極的反饋⑦溝通前要做準備
18、績效反饋面談中的技巧：1、約見計畫：跟員工制定約見計畫時，最好再兩周前通知他們。
這樣可使他們有足夠的時間進行準備。2、有關重視員工的要點：在員工會議、私下討論和任何書面材料中要重申以下幾點：
評級過程需要合作，既然員工們了解自己的情況，應該不會有什麼詫異，你要盡可能地要求他們進行自我評價，他們最清楚怎樣將工作幹得更好；要向前看；也不要進行責備。3、員工怎樣進行準備工作？有些經歷要求員工在評價會議之前作乙個自我評估，這樣經理和員工可將此與經理個人的評價結合進行評價。
19績效改進從2方面改進：
1）員工層面的績效評價結果改進：a進行績效改進討論b實施糾正行動。
2）組織層面的績效評價結果改進：a通過工作體系設計改進績效b通過人類績效技術改進績效
20、組織績效改進中2種不同型別的工作體系：針對生產工作的機械式工作體系和針對知識工作的有機式工作體系。
機械工作體系中，提公升績效的策略往往採用培訓的手段，以增加員工與機器和流程相關的機能，並運用自上而下的等級命令更為嚴格的控制員工的行為。
有機工作體系中，基於船工工作體系標準的控制無疑會大大限制員工工作和決策的自由性，降低其績效潛力的發揮水平。
21、組織以團隊為基礎進行績效改進的好處有哪些？1）為團隊成員提供了參與激勵。a團隊成員有作出績效改進決策的機會，並實施決策，而後感知到決策發揮的作用，這有助於滿足他們責任、成就和自尊的需要b如果團隊成員參與了績效改進決策過程，在實施決策時他們更不可能反對該項決策，這就增加了他們對決策的承諾c參與績效改進決策能給團隊成員帶來更大的發展空間，這種方式不僅凸顯了他們所擁有的智力資本，而且使他們的創造力更具挑戰性。
2)滿足員工工作自主的需要。團隊尤其是自我管理團隊的工作形式，徹底改變了傳統的依靠管理、控制、指令、命令等刻板的管理方式，使員工的個性和創造性得到了極大的發揮，在順應人性、尊重人格等方面起到了積極的作用，能激勵員工自由、積極的將他們擁有的智力資本貢獻給組織。
3)共享資訊、知識，滿足員工發展的需要。通過對團隊目標而不是個人目標的承諾，每一位團隊成員都贏得了對團隊各方面工作發表意見的權利，並得到他人的認真對待，成員共同努力以取得團隊成功。成功的團隊內部，成員願意與他人分享知識並向他人學習，員工的技術、決策、人際關係技能都能得到極大地改進，從而有助於滿足員工的發展需要，不斷改進其績效水平。
22、績效薪酬的幾種常見制度：①績效加薪：是將基本薪酬的增加與員工所獲得的評價等級聯絡在一起的績效獎勵計畫。
②績效獎金：是企業依據員工個人的績效評價結果，確定獎金的發放標準並支付獎金的做法。③特殊績效獎金認可計畫：
是在員工努力程度遠遠超出了工作標準的要求，為企業實現了優秀的業績或者作出了重大貢獻時，企業給予他們的一次性獎勵。
23、解聘應遵守的一般原則：①以事實為依據②顧及員工體面③堅決而迅速。
24、相互依存的三種基本型別：①聯合的相互依存：在聯合的相互依存（pooled interfependency）型別中，每個職位或單位單獨對組織作出貢獻，且分別被組織支援。
②順序的相互依存：（sequential interfependency）是指存在一種順序，即某個個體或單位必須在下乙個個體或單位完成任務之前完成任務，乙個個體或單位直接依賴於另乙個個體或單位。③互動的相互依存（reciprocal interfependency）是指某個個體或單位的產出成為另乙個個體或單位的投入，反之亦然。
25、確定工作產出需要遵循的基本原則：①增值產出的原則：工作產出必須與組織目標相一致，即在組織價值鏈上能夠產生直接或間接增值的工作產出。
②客戶導向的原則：凡是被評價者的工作產出輸出的物件，無論是組織外部的還是內部的都構成客戶，定義工作產出需要從客戶的需求出發。③結果優先的原則：
工作產出首先要考察某項活動的最終工作結果，實在難以界定結果時可考慮過程中的關鍵行為。④設定權重的原則：各項工作產出應該有權重。
26、第三節在績效評價過程中關於其中不同的偏差;①暈輪效應：暈輪效應又稱月暈偏差、霍爾效應，是指考察者根據被考評者某些特定方面的優異表現，就斷定他別的方面一定就好，即一好百好，以偏概全，而不作具體分析。與暈輪效應相反的是魔角效應，指的是根據被考評者某些特定方面的不良表現，便全盤否定。
這種情況都帶來考績誤差。②邏輯誤差：是指被評價者在對某些有邏輯關係的評價要素進行評價時，使用簡單的推理造成的誤差。
③寬大化傾向，也稱感情誤差，指的是評價者與被評價者之間存在一種感情關係，評價者可能隨著他對被評價者的感情好壞程度而會自覺或不自覺地對被評價者的工作實績評價偏高或偏低。④嚴格化傾向：指評價者對被評價者的績效結果的不足之處擴大化，從而降低被評價者的績效評價得分。
⑤居中趨勢：也稱中心化傾向。是將員工評價結果集中於某一區域而出現的錯誤。
⑥近期行為誤差：也稱近因效應，是指評價人在對被評價人某一較長時期的工作實績進行評價時，只看近期的表現和成績，因而造成評價誤差。
名詞解釋：
一、績效管理的基本流程：①績效計畫②績效溝通與實施③績效評價④績效改進⑤績效評價結果應用
二、績效評價體系的5w1h法：①what（評價什麼）—評價內容的確定②whom（評價誰）—評價物件的劃分③how（如何評價）—評價方法的選擇④who（誰來評價）—評價主體或評價資訊源的識別⑤when（何**價）—評價週期的設定⑤why（為何評價）—評價目的或者評價結果應用範圍的側重。
三、績效評價的定義：就是依照某些標準判斷以評定某項事物的效率與效果指標的達成程度的過程。（是指評價主體對照工作目標或績效標準，採用科學的評價方法，評定員工的工作任務完成情況、員工的工作職責履行程度以及員工的發展情況，並且將評定結果反饋給員工的過程。
）四、明確戰略特質企業戰略核心要素，包括哪八種力：①創新力—依靠創新發現需求，形成市場，領導產業；②運營力—依靠系統化的運營管理，形成穩定的規模和市場優勢；③製造力—依靠製造成本和效率占有競爭優勢；④資源力—能夠把既有的資源優勢有效轉化為產業或經營業績；⑤銷售力—依靠產品策劃、市場活動、渠道管理、銷售團隊等優勢取勝；⑥專業力—依靠專業化服務能力和形象贏得客戶；⑦整合力—能夠整合各類社會資源為我所用，實現快速擴張；⑧人才力—善於發現和培養人才，並以人才作為競爭取勝的優勢。
五、戰略性績效管理的定義：即以戰略為導向的績效管理系統，它是指為實現組織發展戰略和目標，通過對員工績效的評價目標制定、評價實施與反饋，績效評價結果運用與績效改進等管理過程的全面分析、設計與實施，保持績效管理體系與組織戰略執行體系之間的一致性，保證績效管理與戰略高度契合的過程
六、戰略績效管理策略落實的四大關鍵：①決策層的決心：戰略績效管理的核心是關注戰略，而戰略與現實之間可能是存在差距的，為了戰略的實現，可能要捨棄某些收益，可能要改變既得利益結構，這些對於企業都是巨大的變革，在這個時候，決策層是否下定決心，願意付出成本，是戰略績效管理成功的關鍵；②績效管理鏈條的構建：
戰略績效管理不是乙個人、乙個組織的事，而是企業整體的責任，因此，能否通過科學的方法把戰略目標分解到部門、層次、個人，自上而下形成鏈條，人人承擔責任，也是戰略績效管理能夠發揮系統作用的重要條件；③過程勝於結果：績效目標的確定、分解、輔導、實現、回顧、審核、溝通，融合於整個戰略管理和日常工作過程中，在規範操作的前提下，對公司運作過程的指導意義遠遠大於結果本身；④評價結果的應用：戰略績效管理的結果不僅要應用於對被評價人的激勵，還要系統應用於人才梯隊建設、培訓與開發、員工職業發展等方面。
只有這樣，企業成員才能高度關注戰略績效管理的作用，並自覺的與自身的努力方面結合起來。
績效管理複習
第一章緒論 第一節什麼是績效 一 對績效定義的概括 一 績效是結果 績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標 顧客滿意度及所投資金的關係最為密切。績效結果觀存在的問題 1.一些結果並不是個體行為所致 2.員工沒有平等的完成工作的機會，其表現也不一定與工作任務相關 3.過分關注結果會...
績效管理複習
績效的性質 多因性 多維性 動態性 績效主要影響因素 技能，它包括天賦 智力 經歷 教育 培訓等 激勵，是通過提高員工的工作積極性來發揮作用 環境，主要包括內部和外部兩個環境來影響 機會，是一種偶然性因素，能促進組織的創造和變革，給予員工學習，成長和發展的有利環境。績效管理 它是指組織中的各級管理者...
績效管理複習
一 名詞解釋 1.績效 績效就是員工通過其行為，以及技術 能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度。2.績效管理 通過對企業戰略的建立 目標分解 業績評價，並將績效成績用於企業日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及目標的管理活動。3.績效計畫 績效計畫是乙個確定組...