第一章概述 2
第二章指標定義 4
第三章部門考核指標方案 8
第四章評估及調查量表 9
員工滿意度評估量表 9
協作滿意度評估量表 10
客戶滿意度評估量表（**訪談-住宅使用者） 11
合作方滿意度評估量表（**訪談） 12
說明：1． 以下所列舉的指標供實際考核中參考，實際考核時可以直接採用，也可以根據實際情況，定義新的指標，或者是在使用時調整指標的定義、評分方式等屬性；
2． 實際考核中一般選用3到6個，以突出崗位關鍵職責和階段性工作重點，並不需要全面列舉該崗位相關的指標；
3． 上下級崗位的考核指標之間存在繼承關係，上級可以從驅動因素、責任人、時間、數值4個方面將自己的指標分解為下級的指標；
4． 公司的考核指標體系是乙個動態系統，隨著公司的發展和管理體系的演變，指標體系也將隨之調整，使之和公司戰略目標、崗位職責分工相適應。
考核與業績管理的基礎是目標管理，首先公司高層確定出公司總目標，然後對總目標進行分解，逐級展開，通過上下協商，制定出各部門、直至每個員工的目標，以保證每一位員工圍繞整個公司的目標開展工作。目標管理是參與管理的一種形式，目標的實現者同時也是目標的制定者，其核心是用「自我控制的管理」代替「壓制性的管理」，它使管理人員能夠控制他們自己的成績。這種自我控制可以成為更強烈的動力，推動他們盡自己最大的力量把工作做好，而對於員工的工作成果，由於有明確的目標作為考核標準，從而使對員工的評價和獎勵做到更客觀、更合理，因而可以大大激發員工為完成組織目標而努力。
kpi考核的指標系統從傳統的以考核收入和利潤為主到考核「投資回報」價值系統的轉變，而要求各級管理者也從關注單一化指標和內部（區域性）利益調整到關注如何為公司整體的長遠發展和創造價值上來，基於杜邦財務模型的價值樹及其配套的管理工具，則是這一系統的基礎。將投資回報率作為價值樹的頂端，逐級分解細化，每乙個節點都是對最終目標的驅動因素，將會落實到組織中的特定崗位上，對於管理崗位，將這個驅動因素分解，就形成了下一級的目標，自然實現了目標管理。
kpi指標體系的目標指向很明確，每個人的職責都明確指向「投資回報」價值樹中的具體分支上，每個人都明白自己現在的工作創造了什麼價值，在組織中佔多大的分量，在哪些位置創造價值（應量化），達到kpi時相應的考核和激勵辦法等明確下來，轉變了從前比較強調某個崗位的職責和業績，從系統的角度深化了目標管理的做法。kpi將通過建立公司清晰的價值創造體系，從而明確各級組織和崗位價值創造的內容；明確各級組織和崗位是否圍繞公司整體價值創造的目標來工作；明確考核制度是否按照價值創造體系來設計；明確薪酬與激勵體制是否按照價值創造的體系來設計等一系列的工作。
由於kpi是從價值樹中分解而出，作為量化的考核體系，評價的主要是當期的財務收益，對於其他不易量化的目標，需要通過工作目標設定（gs）來補充，gs類指標用於衡量不易量化的效果，由主管上級直接評分得出，可以考察長期性工作，可以考察工作的過程，可以考察對當期經營成果無直接影響或難以通過數量化的方法表現出來的工作內容。
考核體系的目的是把考核指標貫穿公司各層級、業務環節，並在組織的橫向和縱向保持一致；層層分解公司目標，上下目標緊密結合，從而確保戰略的高度一致，kpi通過明確目標和價值創造體系，強化過程管理和領導，從而提公升企業的效率和效益。
將價值樹逐級分解，得到下面的分級指標（示意）：
各級指標將按照不同崗位的職責加以分配，以層次、連貫的方式確保公司整體目標得以落實和完成。
下列指標按照kpi和gs的分類排列，kpi指標可以計算出數值，考核期初考核人與被考核人溝通後設定目標值，考核期末比較該項指標的實際完成值和目標值，計算出該專案考核得分（計算方法見下面的「評分規則」）；gs指標不設定目標值，考核期末由考核人根據被考核人的業績表現，參考評分規則直接評分。
單個指標均按照百分制計入考核成績，不同指標有不同的評分方式：
定性指標：定性指標一般由考核人按5分制評分，結果折算為百分制；
定量指標：以完成目標為100分，其他分數計算有以下方式
線性比例，如達到目標的80%，得80分；
分段計分，如低於目標的60%，得0分，60%以上，按線性比例計算；
可變斜率，如達到目標的60%，得80分，達到80%，得90分，這裡使用了1/2的斜率。
定量指標的計算一般按照線性比例，但也可以採用其他方式，以加大考核力度或針對複雜情況。
部分gs指標評分規則：
注：管理績效分為兩個專案，分別按5分制評分，合計10分。
注：工作態度分為四個專案，分別按5分制評分，合計20分。
注：1．評價物件是公司日常經營活動的管理規範性；
2．滿分100分；
3．每個高管單獨評分，取平均值。
注：1．評價物件是公司建立合作關係的單位；
2．每個與合作方接觸較多的員工單獨評分，滿分80分，取平均值，再加上合作方滿意度，共計100分。
以上指標體系作為實際考核的參考，按照《考核管理辦法》中的規定來確定實際的考核內容和目標。
績效指標參考
第一章概述 2 第二章指標定義 4 第三章部門考核指標方案 8 第四章評估及調查量表 9 員工滿意度評估量表 9 協作滿意度評估量表 10 客戶滿意度評估量表 訪談 住宅使用者 11 合作方滿意度評估量表 訪談 12 說明 1 以下所列舉的指標供實際考核中參考，實際考核時可以直接採用，也可以根據實際...
關鍵績效指標
一 所設定的關鍵績效指標 kpi 與組織戰略脫節。很多企業在設定績效指標時，通常按照各部門的實際想法和需求來設定。這樣就造成各分公司 事業部 運營部門的戰略和整體的戰略目標脫節。也就是說關鍵績效指標 kpi 的設定不是從公司總體的戰略和遠景出發，進行層層分解得來，而是將視線侷限在具體的崗位 部門，最...
績效指標表
方面型別 專案性質 單位計算方法 價週期一 財務方面 1 評價經濟效益指標 產品銷量銷售原成差邊際貢獻利潤額 原材料周轉天數產成品周轉天數應收帳款周轉天數逾期應收帳款額 資產負債率流動比率速動比率營運現金流量淨現金流量 營業額增長率新產品百分比高檔產品比率 噸產品可控銷售費用噸產品可控管理費用噸產品...