題型：一、 簡答（5個每題5分）
二、 論述題（3個每個5分）
三、 案例分析（2個每個20分）
四、 方案設計（1個每個20分）
資料：一、 制定績效目標的**art原則：
1、 明確具體的（specific）：指的是績效目標應該在績效標準的基礎上更加明確化、具體化。
2、 可衡量的（measurable）：就是可以將員工實際的績效表現和績效目標相比較。這是績效目標應該體現出一種可供比較的標準。
績效目標的可衡量特徵與績效標準和績效評價標準的可衡量特徵是密切相關的，這三者的可衡量特徵決定了績效評價和反饋在技校管理中的可能性。需要指出的是，可衡量並不一定要絕對的量化。
3、 有行為導向的（action-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為。因此，目標應具有行為導向的特徵。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是乙個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實際該績效結果的過程中應有的行為約束。
4、 切實可行的（realistic）：之所以要在績效標準的基礎上針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出乙個實際可行的工作方向和目標，以激發員工更好的實現管理者對她（他）的期望。
5、 受時間和資源限制的（time and resource constrained）：績效目標應帶有時間要求和資源限制，在任何情況下都是必不可少的。
二、 建設性溝通中的三個合理定位原則：
1、 對事不對人的定位原則。就是要求溝通雙方應針對問題本身提出看法，充分維護他人的自尊，不要輕易對人下結論，從解決問題的目的出發進行溝通。與該原則相對的是：問題導向和人身導向.
2、 責任導向的定位原則。就是在溝通中引導對方承擔責任的溝通模式。與其相對的是：自我隱性的溝通和自我顯性的溝通。
3、 事實導向的定位原則。就是在溝通中表現為以描述事實為主要內容的溝通方式。在這種方式中，人們通過對實施的描述避免對人身的直接攻擊，也就避免對雙方關係產生破壞性的作用。
三、 能夠促成建設性的批評的七個要素：
1、 建設的批評是戰略性的。所謂戰略性的批評要求我們應該有計畫的對錯誤的行為進行反饋。
2、 建設性的批評是維護對方自尊的。
3、 建設性的批評發生在恰當環境中。
4、 建設性的批評是以進步為導向的。
5、 建設性的批評是互動式的。
6、 建設性的批評是靈活的。
7、 建設性的批評是能夠傳遞幫助資訊。
四、 績效反饋面談：
（一）、績效反饋面談的目的：
1、對績效評價的結果達成共識。
2、使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，促進員工改善績效。
3、制定績效改進計畫。
4、修訂或協商下乙個績效管理週期的績效目標和績效計畫。
（二）、績效反饋面談的前期準備：
1、管理這一方的績效反饋面談前期準備：選擇合適的面談時間、選擇合適的面談地點和環境、涉及面談的過程、收集整理面談中需要的資訊資料。
2、員工一方的績效反饋面談前期準備：收集整理面談中需要的資訊資料，草擬個人發展計畫、績效改進計畫和下一績效週期的績效計畫等檔案，安排好個人的工作。
（三）、績效反饋面談中的注意事項:
1、坦誠相待
2、耐心解釋評價的結果
3、給員工發表自己看法的時間和機會
4、充分激勵員工
5、不要怕承認錯誤
6、形成書面的記錄
五、請解釋績效評價的行為導向的作用。
績效評價系統對員工的行為引導作用體現在：
1、 評價主體對員工行為的引導作用。
2、 評價週期對員工行為的引導作用
3、 評價標準對員工行為的引導作用
4、 評價指針對員工行為的引導作用
六·績效評價主體主要有那幾種型別？是對不同主體進行比較。
績效評價主體通常有：直接上級、同事、員工本人、下屬及顧客、**商等組織外部的員工。
不同評價主體的對比：
1.上級評價
是大多數組織使用的評價方式。意義在於實現一定的管理目的和開發目的。
2.同級評價
同事在關注被評價者績效時會更多地考慮相互之間在工作中的合作情況，這一點是上級評價難以準確評價的。使用同級作為評價主體來補充上級評價有助於形成關於個人績效的一致性意見，並幫助人們消除偏見，促進被評價者更好地接受績效評價的結果乃至整個績效評價系統和績效管理系統。
使用同級評價可能會出現的問題：同級之間會產生某種利益上的衝突，這將限制同事評分的可行程度；同級之間的個人關係也可能影響績效評價的可信程度；同事評價中可能會存在「相互標榜」的問題；一些人對於私交較差的同事進行績效評價時會受到厭惡情緒的影響而給低分。
使用自我管理小組的管理形式，有利於提高人們的團隊合作意識，促進團隊整體績效的提高。由小組成員實施評價的優點如下：比起小組外的其他人員，小組成員之間更加了解彼此的工作情況，因而能更為準確地做出評價；小組成員在一定程度上就是同行，作為同行的評價主體對被評價者產生的壓力將是乙個有力的促進因素；小組成員的評價一般會包括眾多的觀點，因此在引起爭議時不會只針對某乙個人。
隨著自我管理方式工作小組的增長，同事評價也帶來了一些問題：在區別個人與小組的貢獻方面所遇到的困難；有些小組成員在評價他們的同事時可能感到不自在；存在「相互標榜」。
3.本人評價
員工自我評價方法的問題：員工們對他們自己的工作績效所做出的評價，一般總是比他們的主管人員或同事對他們所得出的績效等級要高。最大意義實際上在於人員開發。
4.下級評價
通常被稱為自下而上的績效反饋。
5.顧客評價與**商評價
是為了能夠了解那些只有特定外部成員能夠感知的績效情況，或通過設定特殊的評價主體引導被評價者的行為。
七、常見的評價者誤區主要有哪幾種？結合實際生活中的情況，解釋不同評價者誤區的含義和可能產生的原因。
1、暈輪誤差
暈輪效應具體是指由於個別特性評價而影響整體印象的傾向。例如，某位管理者對下屬的某一績效要素（如「口頭表達能力」）的評價較高，導致其對此職員其他所有績效要素的評價也較高。同時，職員一般會對那些對下屬和顏悅色、比較客氣的上級有好感。
這樣的上級工作能力也許不強，但職員往往傾向於對該上級的其他方面給予較高的評價。暈輪效應對於績效評價的有效性十分有害。
2、邏輯誤差
邏輯誤差指的是評價者在對某些有邏輯關係的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。在績效評價中產生邏輯誤差的原因是由於兩個評價要素之間的高相關性。例如，很多人認為「社交能力與談判能力之間有很密切的邏輯關係」，於是，他們在進行績效評價時，往往會依據「既然社交能力強，談判能力當然也強」而對某職員做出這樣的評價。
暈輪誤差與邏輯誤差的本質區別在於：暈輪效應只在同乙個人的各個特點之間發生作用，在績效評價中是在對同乙個人的各個評價指標進行評價時出現的；而邏輯誤差與評價物件的個人因素無關，它是由於評價者認為評價要素之間存在一致的邏輯關係而產生的。
3、寬大化傾向
寬大化傾向是最常見的評價誤區行為。受這種行為傾向的影響，評價者對評價物件所作的評價往往高於其實際成績。這種現象產生的原因主要有：
（1）評價者為了保護下屬，避免留下不良績效的書面記錄，不願意嚴格地評價部下；
（2）評價者希望本部門職員的成績優於其他部門職員的成績；
（3）評價者對評價工作缺乏自信心，盡量避免引起評價爭議；
（4）評價要素的評價標準不明確；
（5）評價者想要鼓勵工作表現有所提高的職員。
在寬大化傾向的影響下，績效評價的結果會產生極大的偏差。具體而言，對績效出色的職員來說，他們會對評價的結果產生強烈不滿。從而影響他們的工作積極性；而對於績效很差的職員來說，他無法了解自己需要提高哪方面的績效，只能繼續維持現狀，導致績效得不到提高，績效管理的目的無法得到實現。
4、嚴格化傾向
嚴格化傾向是與寬大化傾向相對應的另一種可能的評價者行為傾向，是指評價者對職員工作業績的評價過分嚴格的傾向。現實中，有些評價者在評價其下屬職員時，喜歡採用比企業制定的標準更加苛刻的標準。
嚴格化傾向產生的原因有：
（1）評價者對各種評價因素缺乏足夠的了解；
（2）懲罰頑固的或難以對付的職員；
（3）促使有問題的職員主動辭職；
（4）為有計畫的裁員提供證據；
（5）縮減憑業績提薪的下屬的數量；
（6）遵守組織的規定（組織不提倡管理者給出高評價）。
由此可以看出，如果一名部門的管理者對整個部門評價過分嚴格，該部門的職員在加薪和提公升方面都將受到影響；如果對某一特定的職員評價過分嚴格，則有可能受到歧視職員的指控。
5、中心化傾向
在確定評價等級時，許多管理人員都很容易有一種中心化傾向，這種傾向是指評價者對一組評價物件做出的評價結果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開差距。例如，在圖示量表法中，設計者規定了從第一等級到第五等級的五個評價等級，管理者很可能會避開較高的等級（第五等級）和較低的等級（第一等級），而將他們的大多數下屬都評定在第
二、三、四這三個等級上。
中心化傾向產生的原因有：
（1）人們往往不願意做出「極好」、「極差」之類的極端評價；
（2）對評價物件不甚了解，難以做出準確的評價；
（3）評價者對評價工作缺乏自信心；
（4）評價要素的說明不完善，評價方法不明確；
（5）有些組織要求評價者對過高或過低的評價寫出書面鑑定，以免引起爭議。
6、首因誤差
首因效應，亦稱第一印象誤差，是指職員在績效評價初期的績效表現對評價者評價其以後的績效表現會產生延續性影響。例如，有一名職員在剛剛進入某個部門之初工作熱情很高，一下子達到了很好的業績，給他的上級留下了深刻的印象。實際上他在整個績效評價期間的工作績效並不是很好，但上級還是根據最初的印象給了他最高的評價。
首因效應會給評價工作帶來消極的影響，使評價結果不能正確地反映評價物件的真實情況。
7、近期行為誤差
近因效應是指評價者只憑職員的近期（績效評價期間的最後階段）行為表現，即職員在績效評價期間的最後階段績效表現的好壞，進行評價，導致評價者對其在整個評價期間的業績表現得出相同的結論。例如，有的組織一年進行一次績效評價，當評定某乙個具體的評價要素時，評價者不可能回想起在整個評價階段中發生的與該評價要素相關的職員行為。這種記憶衰退就會造成近因效應。
另外，由於職員往往會在評價之前的幾天或幾周裡表現積極，工作效率明顯提高，因而評價者對近期行為的記憶往往要比對過去行為的記憶更加清晰。這種情況會使績效評價得出不恰當的結論。例如，有的職員在最近乙個月內表現不良，因而得到了較差的評價，實際上，他在之前的若干個月內都保持著優先的績效記錄。
8、評價者個人偏見
評價者個人偏見是指評價者在進行各種評價時，可能在職員的個人特徵，如種族、民族、性別、年齡、性格、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造**為的不公平。
評價者個人偏見可能表現在：
（1）對與自己關係不錯、性格相投的人會給予較高的評價；
（2）對女性、老年人等持有偏見、給予較低的評價等。
績效管理複習
第一章緒論 第一節什麼是績效 一 對績效定義的概括 一 績效是結果 績效應該定義為工作的結果，因為這些工作結果與組織的戰略目標 顧客滿意度及所投資金的關係最為密切。績效結果觀存在的問題 1.一些結果並不是個體行為所致 2.員工沒有平等的完成工作的機會，其表現也不一定與工作任務相關 3.過分關注結果會...
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績效的性質 多因性 多維性 動態性 績效主要影響因素 技能，它包括天賦 智力 經歷 教育 培訓等 激勵，是通過提高員工的工作積極性來發揮作用 環境，主要包括內部和外部兩個環境來影響 機會，是一種偶然性因素，能促進組織的創造和變革，給予員工學習，成長和發展的有利環境。績效管理 它是指組織中的各級管理者...
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一 名詞解釋 1.績效 績效就是員工通過其行為，以及技術 能力和知識的應用，對工作團隊目標及公司目標的貢獻程度。2.績效管理 通過對企業戰略的建立 目標分解 業績評價，並將績效成績用於企業日常管理的活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織戰略以及目標的管理活動。3.績效計畫 績效計畫是乙個確定組...