1.績效的性質(3)：多因性；多維性（工作能力；工作態度；工作業績）；動態性
2.績效管理的意義(4)：是企業戰略落實的載體；是構建並強化企業文化的工具；是提公升管理水平的有效手段（提高企業計畫的有效性；提高管理者的管理水平；易於暴露企業存在的問題）；能促進員工進步，使其能力得到提公升
3.績效管理的流程：組織目標→崗位職責→績效管理（績效計畫→績效實施→績效考核→績效反饋與面談→績效改進與匯入）→結果應用（通過溝通改進工作、薪酬獎金、職務調整、是否繼續聘用、培訓與教育等）
4.績效管理和績效考核的區別：前者是乙個完整的系統，後者是這個系統的乙個組成部分；前者是乙個過程，而後者是階段性總結；前者具有前瞻性；前者有完善的計畫及監督與控制的手段方法，後者只是考核的一種手段；前者注重能力培養，後者只注重成績大小；前者注重事先的溝通，後者注重事後的評估；前者側重於資訊溝通與績效提高，後者側重於判斷的評估；前者可以幫助管理者與員工建立績效合作夥伴關係，而後者是使他們距離較遠
5.影響員工績效的因素(7)：個人興趣；工作環境；與崗位的適應性；是否感到公平；公司的激勵；企業考核體系的影響；是否有相應的培訓及培訓效果
6.績效考核指標的分類(3)：根據內容（工作業績考核指標；工作能力考核指標；工作態度考核指標）根據考核依據的主客觀性（硬指標；軟指標）根據績效指標的性質（特徵指標；行為指標；結果指標）
7.如何用績效方法確定績效考核指標(5)：工作分析法；個案研究法；問卷調查法；專題訪談法；經驗總結法
8.績效考核指標的權重：①確定權重的原則(4)：
以戰略目標和經營重點為導向的原則；系統優化原則；所有績效指標的權重之和為100%，各項權重在5%—30%之間；考核者的主觀意圖與客觀情況相結合原則②確定權重的方法(3)：主觀經驗法；對偶加權法；權值因子判斷表法
9.績效標準的種類(6)：競爭性分析；最佳運作；績效比較；標準設定(基本標準；卓越標準)
10.如何讓正確理解績效計畫(5)：對績效計畫存在誤解；運籌帷幄，決勝千里；績效計畫是關於工作目標和衡量標準的契約；績效計畫是乙個雙向溝通的過程；參與和承諾是制定績效計畫的前提
11.績效目標建立的原則：s具體性；m衡量性；a可實現性；r相關性；t時限性
12關鍵事件法收集與記錄績效資訊.定義：s情形t目標a行動r結果（具體見書134）
13.基於目標管理的績效考核：流程4階段（績效目標計畫階段；績效指導；績效檢查；激勵）優點：
幫助企業實現目標，參與管理；不足：考慮結果而不注重過程，工作本身也較重要；為不同部門或崗位設定目標的難易程度難以掌控；一般企業目標都是短期目標；企業要取得成效，必須保持明確性和肯定性
14.基於工作標準的績效考核方法①圖尺度評量表法②行為錨定評價量表法③混合標準量表法④關鍵事件法
15.基於個體業績比較的績效考核方法①排序法②強迫分配法優點：等級清晰、操作簡便；刺激性強；強制區分.
不足：團隊合力問題；分數公正性問題；結果運用問題.注意點：
合適的文化基礎和制度保證；制度的保證必不可少；根據企業實際需要，靈活運用（整體領先法；柔軟等級法；讓單一的物質刺激轉化為全方位刺激）③配對比較法
16.關鍵績效指標（kpi）：是指企業巨集觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標是巨集觀策略執行效果的檢測指標。
kpi用來反映策略執行的效果。⑴建立戰略導向kpi體系的意義：①使kpi體系不僅成為企業員工行為的約束機制，同時發揮戰略導向的牽引作用②通過員工個人行為目標與企業戰略相契合，使kpi體系有效地闡釋與傳播企業戰略，成為企業戰略實施的工具③是對傳統績效評價理念的創新⑵kpi體系的建立①根據部門承擔責任建立:
主要從部門本身承擔責任的角度，對企業的目標進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優勢在於突出了部門的參與，但可能導致戰略稀釋現象的發生，更多對於部門管理責任的體現，而忽略了對於流程責任的體現②依據職類工作性質的不同建立：突出對組織具體策略目標的響應，但是這種設定增加了部門的管理難度，有可能出現忽視部門管理責任的現象，這種kpi體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指針對過程的描述⑶確定關鍵績效指標的方法①標桿基準法（外部導向法）②成功關鍵分析法（內部導向法）③策略目標分解法（步驟：
確定戰略目標；業務價值樹分析；關鍵驅動因素分析）⑷選擇有效kpi的原則：重要性；可操作性；職位的可控性；關聯性⑸審核kpi：①工作產出是否為最終產品；②多個評價者對同乙個績效指標驚醒評價，結果是否能取得一致③這些指標的總和是否可以解釋被評價者80%以上的工作目標④關鍵績效指標是否具有可操作性⑤是否留下超越標準的空間⑥設定kpi通常存在的問題及解決方法
17.360度考核：⑴優缺點.
優點：①比較公正公平②減少了考核結果的偏差③有利於組織成員之間的溝通.不足：
①增加了評價系統的複雜性②可能產生相互衝突的評價③占用更多時間，成本較高⑵360度績效反饋的資訊**及其特點：①直接上級評價反饋②同級人員評價反饋③直接下屬評價反饋④自我評價反饋⑤客戶評價反饋.⑶實施障礙與建議.
障礙：害怕下級考核心裡；文化傳統觀念衝突；下屬懼怕權威心理；情感好噁與利益衝突.建議：
必須取得公司高層領導的支援；倡導公平、參與和開放的文化理念；加強宣傳與溝通；選擇合適的諮詢公司；通常適用於人員發展與培訓.
18.平衡計分卡：是乙個將企業的戰略落實到可行的目標、可衡量指標和目標值上的乙個戰略實施工具，它能使企業有效地跟蹤財務①目標，同時關注關鍵能力的進展，並開發對未來成長有利的無形資產.
⑴評價指標體系：客戶角度：客戶如何看我們②內部業務運作角度：
必須擅長什麼③創新與學習角度：能否繼續提高並創造價值④財務角度：怎麼樣滿足股東⑵評價標準：
①從三方面評價（因果關係；績效驅動器；與財務掛鉤）②完成以下重要的管理過程（對戰略的具體化；對戰略目標和評價方法的宣傳；戰略執行者確定目標和計畫，並將計畫與戰略的實施過程相銜接；加強戰略反饋和學習）⑶綜合平衡計分卡的制定過程①確定實施具體經營單位②首輪單獨面談③首輪高層管理人員討論會④第二輪單獨面談⑤第二輪高層管理人員討論會⑥第三輪高層管理人員討論會⑦實施⑧定期考察⑷某公司具體指標：財務角度（資本報酬率；現金流量；專案盈利率；預期利潤**；銷售庫存）客戶觀點（**水平；在客戶排名中的位置；客戶滿意度指數；市場份額）內部業務觀點（與客戶討論新工作的時間；投標成功率；返工情況；安全事件指數；計畫執行指數；專案週數）創造及學習觀點（新產品收入佔總收入的比例；員工態度調查；員工建議數；員工人均創造價值）⑸注意：①切勿照抄其他企業的模式和經驗②提高企業管理資訊質量的要求③正確對待平衡計分卡實施時投入成本與獲得效益之間的關係④平衡計分卡的執行要與獎勵制度結合
19.績效反饋面談的意義(4)：有助於正確評估員工的績效;使員工正確地認識到自己的績效;保證績效考核的公開公正性;制定績效改進計畫並確定下一績效期的績效目標20.
績效反饋面談的準備：⑴主管人員的準備：①選擇適宜的時間②選擇適宜的場所③提前通知下屬④準備面談的資料⑤對面談可能出現得情景的準備⑥計畫好面談的程式⑦計畫好什麼時候結束面談及怎麼結束面談⑵員工的準備：
①填寫自我評價表②準備好個人的發展計畫③準備好向主管人員提出問題④將自己的工作安排好21.績效反饋面談的**art原則：s直接具體原則m互動原則a基於工作原則r基於原因原則t相互信任原則22.
績效反饋面談中的反饋技巧(5)：對績效結果進行描述而不是判斷；正面評價的同時要指出不足；注意聆聽員工的聲音；避免使用極端化字眼；通過問題解決方式建立未來績效目標
23.績效考核結果的運用:判斷(薪酬;晉公升;人員調配流動)→發展(培訓;職業計畫;反饋與指導)
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