第一章1、績效的定義
績效指的是那些經過評價的工作行為及其結果。
2、績效的性質
多因性：內因和外因多方面作用的共同結果。
多維性：員工的工作績效表現為多個方面，需沿多個維度分析和考評，通常在績效評價時需要綜合考慮員工的工作能力、工作態度和工作結果三個方面。
動態性：員工的工作績效是會變化的，隨時間按推移，績效差的可能進而變好，績效好的也可能變差，因此，主管人員不可以僵化的觀點看待員工的工作績效。
3、任務績效
當員工在組織關鍵技術流程中運用與工作相關的技術和知識生產產品或提供服務時，或完成某項特定的任務以支援組織的關鍵職能發揮作用時，他們的變現被稱為任務績效。與被考核人員（部門）的職責（職能）、任務的工作結果直接相聯絡，從工作的數量、質量和時效等方面加以評價。
4、關係績效
當員工主動地幫助工作中有困難的同事，努力保持與同事間良好的工作關係，或通過額外努力而準時完成某項任務時，他們的表現被稱為關係績效。
5、績效管理的概念
績效管理是通過管理者與員工之間達成關於目標的標準和所需能力的協議，在雙方相互了解的基礎上使組織、群體和個人取得較好工作結果的一種過程。
6、績效考評與績效管理的區別
二、1、目標管理的定義
目標管理是一種程式或過程，它使組織中的上下級一起協商，根據組織使命確定一定時期內組織的總目標，由此決定上下級的責任和分目標，並把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。
2、標桿管理的定義
不斷地尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並一次為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而自己和企業不斷得到改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良好迴圈過程。
3、平衡計分卡的內容
bsc考核思路示意圖
主要特點：始終的戰略為核心；重視協調一致；強調有效平衡
三、1、績效計畫的定義
績效計畫是由管理者和員工根據既定的績效標準共同制定並修正績效目標以及實現目標的步驟和過程。
2、參與式與傳統式績效計畫的區別
參與式績效計畫是相對於傳統的目標制定過程而言的，參與式績效計畫就是組織內的所有人都參與到績效假話的過程中，每個人都對績效計畫的最終形式做出貢獻。資訊不僅自上而下傳遞，而且同時自下而上傳遞，是雙向的溝通過程。
傳統的績效計畫採取的方式是由組織的最高管理層組織的戰略及目標，然後逐層分解到組織的各個層次。這是一種單向的資訊流動過程，實際上是上級給下級分派任務。
3、績效目標制定要遵循的原則
**art原則：明確具體（specific）、可衡量（measurable）、行為導向（action-oriented）、切實可行的（realistic）、有時間和資源限制（time and resources constrained）
四、1、績效監控
員工按照績效計畫任務書實現自己的績效，管理者進行跟蹤、檢查、指導，及時發現下屬工作過程中存在的問題，幫助下屬不斷改變工作方法與技能，隨時糾正下屬偏離工作目標的行為，並根據設計情況的變化及時對工作目標進行修正與調整，從而確保績效目標實現的過程。
2、績效監控的關鍵點
管理者領導風格的選擇和績效輔導水平
管理者與下屬績效溝通的有效性
績效評價資訊的有效性（持續、公正）
3、績效輔導
概念：就是在績效監控過程中，管理者根據績效計畫，採取恰當的領導風格，對下屬進行持續的輔導，確保員工工作不偏離組織的戰略目標，並提高其績效週期內的績效水平以及長期勝任素質的過程。
指導時機：正學習新技能時；正從事一項任務。而你認為其採取其他方法更為有效；被安排參與一項大的或非同尋常的專案時；面臨嶄新的職業發展機會；未能按標準完成任務時；弄不清工作重要性時；剛結束培訓時。
指導形式：教學型指導者：命令和勸說；學習型指導者：鼓勵和表揚
4、績效溝通
概念：指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的資訊的過程。
為什麼要進行持續有效的績效溝通？
對績效計畫作及時調整；對員工提供及時的幫助，糾正錯誤行為；管理者反饋；激勵
績效溝通的內容：工作的進展情況怎麼樣？員工和團隊是否在正確的達到目的和績效標準的軌道上執行；如果有偏離方向的趨勢，應採取什麼樣的行動扭轉這樣的局面；哪些方面的工作進行得較好；哪些方面碰到困難和障礙；要對工作目的和達成目的的行動做出哪些調整？
可以採取哪些行動支援員工？
如何進行持續不斷的資訊溝通
正式溝通：
書面報告：優點：較短時間收集打量關於員工工作的進展資訊；使員工養成及時收集資訊，記錄的習慣；突破了時空限制；內容嚴謹準確，便於儲存。
缺點：單向資訊傳遞，員工難以及時得到反饋資訊；需要打量文字**，占用員工較多時間，可能引起員工不滿；如果得不到領導重視，很可能流於形式；沒有在團隊中實現資訊共享。
會議溝通：優點：面對面直接溝通，彌補書面溝通的缺陷；向員工傳遞有關公司戰略和組織文化的資訊；團隊成員相互了解工作進展情況。
缺點：影響工作正常進行。對管理者管理和溝通技能要求較高；有些問題不便於會上討論；容易產生少數人控制和從眾行為；可能會成為形式主義。
原則：提前通知會議主題，使他們提前做好準備；合理安排時間以不影響工作為主；可開可不開不開，可長可短則盡量縮時；民主溝通的氣氛；對事不對人，防止把工作為演變為個人問題。
談話溝通：一對一，口頭溝通形式，績效輔導常用的溝通形式。優點：
較深入的**，可討論較敏感的問題及不宜公開的觀點；員工有一種被尊重和重視的感覺，融洽的人際關係；針對員工具體情況提供個性化的輔導和幫助，因材施教。缺點：員工容易產生較大的心理壓力；容易帶有個人感**彩。
面談溝通的技巧：掌握時機（最需幫助和激勵時）；避免結論性評價；雙向溝通，經理人應養成有效傾聽的習慣；對員工的錯誤想法要及時加以引導和糾正；鼓勵員工說出自己的顧慮，不滿和抱怨；注意使用非語言溝通技巧；積極地傾聽。有效傾聽的建議：
停止說話；設法讓說話者輕鬆；提示對方你想傾聽他說的話；控制你的脾氣；批評的態度要輕鬆一點；提問題；目光接觸；讚許性的點頭和恰當的面部表情；避免中間打斷說話者。
非正式溝通：
走動時管理；開放式辦公
五、1、績效評價的概念
是指評定和估價員工個人工作績效的過程和方法。
2、科學的評價系統應具有哪些特徵
戰略一致性、反映組織的特徵、客觀性、準確性、可接受性、可控制性、及時性、應變性
3、績效評價的方法
強制分配法：按「兩頭大，中間大」的正態分佈規律，首先確定各項在總數中所佔比比例，然後按每人績效的相對優勢程度，強制列入其中的某一等級。
量表法：根據各種客觀標準確定不同形式的評價尺度進行評價的一種方法。優點：
客觀，準確，利於橫向比較；評價結果方便地運用於人力資源管理決策。缺點：耗費時間精力；需要專家協助；指標過於繁瑣，且解釋不一般，導致出現主觀誤差。
4、常見的評價者誤區
暈輪效應：當我們以個體的某一種特徵形成對個體的乙個總體印象時，就會受到暈輪效應的影響。
邏輯誤差：指的是評價者在對某些有邏輯關係的評價要素進行評價時，使用簡單的推理而造成的誤差。
寬大化傾向：評價者對評價物件所做的評價往往高於其實際成績
嚴格化傾向：評價者對員工工作業績的評價過分嚴格的傾向
中心化傾向：評價者對一組評價物件做出的評價結果相差不多，或者都集中在評價尺度的中心附近，導致評價成績拉不開差距。
首因效應：是指員工在績效評價初期的績效表現對評價者評價其以後的績效表現會產生延續性影響
近因效應：是指評價者只憑員工的近期行為表現，即員工在績效評價期間的最後階段績效表現的好壞，進行評價，導致評價者對其在整個評價期間的業績表現得出相同的結論。
評價者個人偏見：是指評價者在進行各種評價時，可能在員工的個人特徵，如種族、民族、年齡、性別、愛好等方面存在偏見，或者偏愛與自己行為或人格相近的人，造**為的不公。
溢位效應：是指因評價物件在評價期之前的績效失誤而降低其評價等級。
6、1、績效反饋的概念
績效反饋是經理人與被考評的員工之間就績效評估結果，包括取得的成績，存在的問題與不足，下一階段的新的工作目標，以及績效提公升計畫等所進行的雙向的溝通與交流。
2、績效反饋的目的
使員工認識到自己在本階段工作中取得的進步和存在的缺點，了解主管對自己工作的看法，促進員工改進績效。
對績效評價的結果達成共識，分析原因，找出需要改進的方面。
制定績效改進計畫，共同商討下乙個績效管理週期的績效目標和績效計畫。
為員工的職業規劃和發展提供資訊。
3、績效評價結果在各人力資源管理職能中的運用
用於員工報酬的分配和調整
用於招聘和甄選：績效評價的結果是組織作出招募計畫的重要依據
用於人員調配：縱向的公升遷或降職，橫向的工作輪換
用於人員培訓與開發決策：績效評價的結果是培訓的出發點以及評價培訓結果的標準
七、1、績效薪酬制定的原則
公平性、合法性、競爭性、激勵性、經濟性
2、績效薪酬的概念
是將員工的收入與績效水平相掛鉤的薪酬制度。
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第一章 1 比較優勢原則促進消費和生產的分離。2 物流是 的核心。高效的物流系統創造價值。3 以運輸為中心的物流活動不僅推動了市場範圍的擴大，而且促進了社會分工的深入發展。反之，社會分工的發展又進一步擴大了市場廣度，促進物流活動的高度發展。物流是為了滿足顧客需求而進行的對貨物 服務及資訊從起始地到消...
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