對KPI等方法在績效管理上的理解和運用

常聽到有人說：我們公司用平衡記分卡（或其他）做考核，但效果不好，你們公司用什麼呀？有人說：360度不好……

方法是什麼？方法是有人收集了比較多的樣本後、分析規律、總結出通用性的處理方法；或者是觀察、分析一些做得好事例後，總結、整理成理論、供其他人學習的東西。

管理是什麼？管理是合理運用人、財、物、資訊…這些資源，合理組合，讓其產生最大效益的行動過程。

人力資源管理是什麼？是合理利用財、物、資訊…這些資源，去開發和調動人的潛能，爭取讓這些人把人、財、物、資訊…組合出最大效益。

人是什麼？人是會行走、會思想、有喜怒哀樂、最活的一種資源，人與人之間，雖有共性，但更有個性，人力資源管理更重要的是發揮和利用人的個性，而不是把這些有個性的人都改造成沒個性的機械人。

說說對一些常見的績效管理方法的理解和運用。

一、 360度

1. 對360度的理解

360度給我們提供了所有可能參加考評的人選：上級、同級、下級、自己、客戶、其他。

6種人都參與考評，可能得出來的結果是最全面的。

360提供給我們一種完美的思路，但管理的目的不是為了追求完美，而是為了追求效益，所以在我們考慮追求完美的時候，需要先考慮追求完美的投入—產出是否划算。

2. 靈活運用360度

管理的最終目標是要用最低的成本做到最好的效果，經濟學的邊際效用原理告訴我們，在某界限內增加投入的邊際產出是遞增的，但投入超過一定限度邊際產出是遞減的。我們應該在邊際效用遞增階段多投入、在減少邊際效用遞減階段少投入或不投入。

也許在1—180度以前是邊際效用遞增的，在180—360之後是邊際效用遞減的（這只是比如，不一定如此），那麼我們就要增加180度前的投入，減少180度後的投入。

a.對於普通的崗位的業績考評，決定誰來考評時，不一定都要選擇6種人，可以從6種裡選擇1或2或3…種人參加考評，90度或120度或其他。

決定誰來考評的原則：由最熟悉要考評內容的人來考評。

比如房地產公司工程部工程師的崗位，主要指標在幾個方面：工期、質量、安全、對控制造價的配合，前3個方面是上司或監理最了解，則由上司和監理考評；後乙個是預結算部門最了解，則由預結算部門考評。

由最了解工作的人做考評，可以及時溝通，及時糾正，也有利於保障考評結果不偏離事實。

不了解的人參與考評，只會增加考評成本，而不一定產生效益，那是虧損工作。

b.對於特別重要崗位，有必要考慮由全部由6種人來考評，用到360度。

c.如果是做能力考評，因能力影響企業的未來，影響較大，有需要考慮讓更多方位的人參與考評。

3. 總結

總之，360度給我們提供了全面的參與考評的人選，而我們是選擇1種人還是3種人或其他參與考評，需要考慮投入—產出的關係，做盈利工作，不做虧損工作。

二、關鍵績效指標（kpi）

1. 對kpi的理解

從字面就很容易理解，影響績效的、關鍵的指標。

按8/2原則，20%的工作產出80%的效果，考評就是抓住這20%的工作，而不是把精力放到80%的低效率工作上。

2. 運用原則

聽到有人說，我們…崗位有20個考核指標…。；還聽到有專家說，乙個崗位8個指標最合適……；有人說他們公司的kpi庫有500個指標j更有人說…。

庫是死的，人是活的，環境是不斷變化的，企業的目的不是為了理論研究而是為了生產更好的效益，與其花力氣去建庫等它過時做無用功，還不如花力氣為具體的崗位考慮合適的方法？

考核指標多、全不等於效果好。還是那句話：在邊際效用遞增階段多投入，在邊際效用遞減階段少投入。

原則：抓住關鍵的、重要的，把握2/8原則，不管是3個指標也好、5個指標也好、8個指標也好…，只要把關鍵的、重要的那20%工作就可以（一定要符合崗位的實際），不要為了達到8個或10個指標或其他無為的數而胡編亂造。

做盈利工作，不做虧損工作！適用的才是最好的。