題型：填空題名詞解釋簡單題模擬設計
part 1 重點部分
1 績效，從管理學的角度看，是組織期望的結果，是組織為實現其目標而展現在不同層面上的有效輸出，它包括個人績效和組織績效兩個方面。
一般意義上，績效指的是活動的結果和效率水平。
廣義的績效包括組織績效，群體績效，員工績效。
2 績效性質
它具有多因性、多維性和動態性。
多因性是指員工的績效高低受多方面因素影響，主要有四方面：技能（技能是指個人的天賦、智力、教育水平等個人特點）、激勵（員工工作的積極性，員工的需要結構、感知、價值觀等）、機會（承擔某種工作任務的機會）、環境（工作環境，包括文化環境、客觀環境等）。
多維性是指需要從多個不同的方面和維度對員工的績效進行考評分析。工作能力，工作態度，工作業績。工作業績包括工作的質量，數量，效率，節約費用。
動態性：績效是多因性的，並且這些因素處於不斷變化中，因此績效也會不斷發生變化。這涉及到績效考評的時效性問題。
3 影響績效的主要因素：技能激勵環境機會
4 績效管理 pm指的是管理者用來確保員工的工作活動和工作產出與組織的目標保持一致的手段及過程。
績效評價 pa 就是評定和估價員工個人工作績效的過程和辦法，是員工的工作績效形成的不可獲卻的因素。
績效評價是績效管理工具箱裡面的乙個工具，績效管理離不開績效評價。
5 戰略性人力資源管理概況
所謂戰略性人力資源管理體系是指在企業總體戰略框架下對人力資源進行使用、管理、控制、監測、維護和開發，籍以創造協同價值，達成企業戰略目標的方法體系，包括戰略性人力資源管理理念、戰略性組織管理體系、戰略性工作管理體系、戰略性人力資源配置體系、戰略性薪酬管理體系、戰略性績效管理體系、戰略性培訓教育體系以及戰略性人才培養體系等。
在對內外部環境理性分析的基礎上，明確企業人力資源管理所面臨的挑戰以及現有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源願景目標以及與企業未來發展相匹配的人力資源管理機制，並制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執**況的評價和監控體系，從而形成乙個完整的人力資源戰略系統。
6 工作設計是指為了有效的達到組織目標，合理有效的處理人和工作的關心而採取的對與滿足工作者個人需要有關的工作內容。
7 績效管理和培訓開發的關係
a績效管理同培訓開發的關心是雙向的。
b績效管理的目的中包括開發的目的。這種目標在一定的程度上是依據績效管理的結果確定的。通過績效管理能夠發現員工存在的種種能力與態度相關的問題。
c培訓與開發也會對績效管理產生影響。正是由於在績效管理中發現了員工存在的能力的不足，才需要進行相應的培訓與開發。
d 績效管理與培訓開發作為整個人力資源管理系統的兩個重要的行為引導機制，應該向員工發出相同的訊號，從而加強行為的引導的效果。
8 企業管理系統包括決策系統，決策支援系統和組織實施系統。
9 績效管理的三個目的：戰略目的，管理目的，開發目的。
四個環節：績效計畫，績效監控，績效評價，績效反饋。
五個關鍵決策：評價什麼，評價主體，評價方法，評價週期，評價結果如何運用。
評價標準：戰略一致性標準，明確性標準，可接受性標準，信度標準，效度標準。
10 目標管理：mbo (management by objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。
包括計畫目標，實施目標，評價結果，反饋四個步驟。
標桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實踐，並以此為基準與本企業進行比較、分析、判斷，從而使自己企業得到不斷改進，進入或趕超一流公司，創造優秀業績的良性迴圈過程。其核心是向業內或業外的最優秀的企業學習。
通過學習，企業重新思考和改進經營實踐，創造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創新的過程。
11 關鍵績效指標 kpi是指衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，它是企業戰略目標經過層層分解產生的可操作性的指標體系。
其內涵包括幾個方面：
a關鍵績效指標是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。
b關鍵績效指標體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。
c關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。
d關鍵績效指標是用於評價和管理員工績效的可量化的或可行化的標準體系。
關鍵績效指標包括企業級，部門級，個人關鍵績效指標。
步驟：a確定關鍵成功領域
b確定關鍵績效要素
c確定關鍵績效指標
d得出企業級關鍵績效指標彙總表
優秀製造企業：
利潤增長（利潤，資產管理）
技術支援（新產品的開房，核心技術，國產化）
優秀製造（質量控制，成本，交貨）
人力資源（員工滿意度，員工開發）
客戶服務（響應速度，服務質量，主動服務）
市場領先（市場份額，銷售網路的有效性）
11 平衡計分卡 bsc特點：
a平衡計分卡是一種績效評價系統。
b平衡計分卡是一種戰略管理系統。
c平衡計分卡是一種溝通的工具。
d平衡計分卡強調平衡的重要性。
e平衡計分卡強調因果關係的重要性。
四個層面:財務層面，客戶層面，內部流程層面，學習與成長層面。
12 參與式的績效計畫是組織內的所有人都參加到績效計畫的過程中，每人都對績效計畫的最終形成作出貢獻。資訊不但自上而下，同時自下而上，是雙向溝通。
傳統式的績效計畫（或目標設定）採取的是組織的最高管理層制定組織的戰略和目標，然後逐層分解到組織的各個層次上。一種單向的資訊流動過程。
績效計畫的制定流程
1.步驟一:績效計畫的準備
我們知道，績效計畫通常是通過管理人員與員工雙向溝通的績效計畫會議得到的，那麼為了使績效計畫會議取得預期的效果，事先必須準備好相應的資訊。這些資訊主要可以分為三種型別。
(1)關於企業的資訊。為了使員工的績效計畫能夠與企業的目標結合在一起，管理人員與員工將在績效計畫會議中就企業的戰略目標、公司的年度經營計畫進行溝通，並確保雙方對此沒有任何歧義。因此，在進行績效計畫會議之前，管理人員和員工都需要重新回顧企業的目標，保證在績效計畫會議之前雙方都已經熟悉了企業的目標。
(2)關於部門的資訊。每個部門的目標是根據企業的整體目標逐漸分解而來的。不但經營的指標可以分解到生產、銷售等業務部門，而且對於財務、人力資源部等業務支援性部門，其工作目標也與整個企業的經營目標緊密相連。
(3)關於個人的資訊。關於被評估者個人的資訊中主要有兩方面的資訊，一是工作描述的資訊，二是上乙個績效期間的評估結果。在員工的工作描述中，通常規定了員工的主要工作職責，以工作職責為出發點設定工作目標可以保證個人的工作目標與職位的要求聯絡起來。
工作描述需要不斷地修訂，在設定績效計畫之前，對工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的，並根據變化了的環境調整工作描述。
2.步驟： 績效計畫的溝通
績效計畫是雙向溝通的過程，績效計畫的溝通階段也是整個績效計畫的核心階段。在這個階段，管理人員與員工必須經過充分的交流，對員工在本次績效期間內的工作目標和計畫達成共識。績效計畫會議是績效計畫制定過程中進行溝通的一種普遍方式。
以下是績效計畫會議的程式化描述。但是績效計畫的溝通過程並不是千篇一律的，在進行績效計畫會議時，要根據公司和員工的具體情況進行修改，主要把重點放在溝通上面。
管理人員和員工都應該確定乙個專門的時間用於績效計畫的溝通。並且要保證在溝通的時候最好不要有其他事情打擾。在溝通的時候氣氛要盡可能寬鬆，不要給人太大的壓力，把焦點集中在開會的原因和應該取得的結果上。
在進行績效計畫會議時，首先往往需要回顧一下已經準備好的各種資訊，在討論具體的工作職責之前，管理人員和員工都應該知道公司的要求、發展方向以及對討論具體工作職責有關係和有意義的其他資訊，包括企業的經營計畫資訊，員工的工作描述和上乙個績效期問的評估結果等。
3.步驟三:績效計畫的審定和確認
在制定績效計畫的過程中，對計畫的審定和確認是最後乙個步驟。在這個過程中要注意以下兩點。
第一，在績效計畫過程結束時，管理人員和員工應該能以同樣的答案回答幾個問題，以確認雙方是否達成了共識。這些問題是：員工在本績效期內的工作職責是什麼?
員工在本績效期內所要完成的工作目標是什麼?如何判斷員工的工作目標完成得怎麼樣?員工應該在什麼時候完成這些工作目標?
各項工作職責以及工作目標的權重如何?哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的?員工的工作績效好壞對整個企業或特定的部門有什麼影響?
員工在完成工作時可以擁有哪些權力?可以得到哪些資源?員工在達到目標的過程中會遇到哪些困難和障礙?
管理人員會為員工提供哪些支援和幫助?員工在績效期內會得到哪些培till?員工在完成工作的過程中，如何去獲得有關他們工作情況的資訊?
在績效期間內，管理人員將如何與員工進行溝通?
第二，當績效計畫結束時，應達到以下的結果：員工的工作el標與企業的總體el標緊密相連，並且員工清楚地知道自己的工作目標與企業的整體el標之間的關係；員工的工作職責和描述已經按照現有的企業環境進行了修改，可以反映本績效期內主要的工作內容；管理人員和員工對員工的主要工作任務，各項工作任務的重要程度，完成任務的標準，員工在完成任務過程中享有的許可權都已經達成了共識；管理人員和員工都十分清楚在完成工作el標的過程中可能遇到的困難和障礙，並且明確管理人員所能提供的支援和幫助；形成了乙個經過雙方協商討論的文件，該文件中包括員工的工作el標，實現工作el標的主要工作結果，衡量工作結果的指標和標準，各項工作所佔的權重，並且管理人員和員工雙方要茌該文件上簽字確認。
13 制定績效目標的**art 原則：
a績效目標應該是明確具體的
b績效目標應該是可衡量的
c績效目標應該是有行為引導的
d績效目標應該是切實可行的
e績效目標應該是受時間和資源限制的
14 績效評價是指運用一定的評價方法、量化指標及評價標準，對**部門為實現其職能所確定的績效目標的實現程度，及為實現這一目標所安排預算的執行結果所進行的綜合性評價。
績效評價模型包括五個過程：確立目標建立評價系統整理資料分析判斷輸出結果
15 暈輪效應是指由於個別特性評價而影響整體印象的傾向。
邏輯誤差指的是評價者在對某些有邏輯關係的評價要素進行評價時使用簡單的推理而造成的誤差。
寬大化傾向是指評價者對評價物件所做的評價往往高於其實際成績。
嚴格化傾向是指評價者對評價物件的評價過分嚴格的傾向。
中心化傾向是指評價者對一組評價物件作出的評價結果相差不多。
首因效應是指員工在績效初期的績效表現對評價者評價其以後的績效表現會產生延續的影響。
近因效應是指評價者只憑員工的近期的行為表現進行評價。
評價者個人偏見是指評價者在進行各種評價時，可能在員工的個人特性，如種族，民族，性別，年齡等方面存在的偏見，或者偏愛與自己的行為或人格相近的人，造**為的不公平。
績效管理複習重點
1.績效的性質 3 多因性 多維性 工作能力 工作態度 工作業績 動態性 2.績效管理的意義 4 是企業戰略落實的載體 是構建並強化企業文化的工具 是提公升管理水平的有效手段 提高企業計畫的有效性 提高管理者的管理水平 易於暴露企業存在的問題 能促進員工進步，使其能力得到提公升 3.績效管理的流程 ...
績效管理考試重點
二 簡答 5 6 1 績效的性質 p4 多因性，指績效的優劣並不由單一因素決定，而是受組織內外部因素共同作用的影響 多維性，指評價主體需要多維度 多角度地去分析和評價績效 動態性，員工的績效會隨著時間的推移發生變化，原來較差的績效有可能好轉，而原來較好的績效也可能變差。2 影響績效的主要因素 p6 ...
績效管理重點整理
第一章1 績效的定義 績效指的是那些經過評價的工作行為及其結果。2 績效的性質 多因性 內因和外因多方面作用的共同結果。多維性 員工的工作績效表現為多個方面，需沿多個維度分析和考評，通常在績效評價時需要綜合考慮員工的工作能力 工作態度和工作結果三個方面。動態性 員工的工作績效是會變化的，隨時間按推移...