相互信賴，共同受益
卡特彼勒分銷系統
唐納德.費德思
卡特彼勒前董事長兼首席執行官
十年前，不少觀察家預言卡特彼勒會像很多美國公司那樣，最終落後於日本公司。在華爾街、商學院和**刊物上，出現過很多關於卡特彼勒和小松對抗的文章。對於那些悲觀論者而言，擁有巨大成本優勢（某些產品線的成本優勢高達40%）和高質量產品的小松公司勢必「圍殺卡特」，最終成為主導該行業的領軍人物。
事實上，這種悲觀者的預言都是錯誤的。儘管小松、日立、神鋼及其他日本公司不懈努力，但是我們的建築和採礦裝置總體市場份額仍保持歷史最高。經歷了33年的不懈努力，通過組建新卡特彼勒三菱合資公司，最終確立了卡特在日本市場的強勢地位。
2023年至2023年的11年中，我們經歷了5年可怕的損失，而此後實現了穩步回公升，利潤點創記錄，資產收益率高達37%-39%。
經常會有人問我，卡特如何在困境中制勝。我認為以下幾個因素發揮了作用：巨大的品牌價值；卓越的產品質量；較高的二手殘值；優化的機構調整、快捷的客戶需求響應；生產改進；產品創新；成本及風險控制。
卡特成功的關鍵在於重視分銷及產品支援體系，以及客戶關係管理。當然，我們也不否認我們是優秀的工程師和製造商。而區別於競爭對手的最大優勢是我們的分銷及產品支援體系。
遍布世界各地的186家經銷商是該體系的基礎，他們銷售公司的產品並為產品提供支援和服務，成為架起在公司與顧客之間的橋梁。
卡特彼勒分銷體系符合行業特點。一、儘管卡特鏟運裝置全球年平均銷量僅有20萬至30萬台，同時較少經銷商參與銷售；根據客戶要求對產品進行定製和調整，例如駕駛室或油漆；但是，其標準型號仍可以銷往世界各地。二、儘管我們的機器較為昂貴，但作為固定資產，它們可以使用10至12年，甚至20到30年。
為了來及時有效地服務，減少停機時間。我們組建了乙個經銷商服務團隊。
對於那些需要售後服務支援的大型機械生產商，我們在滿足客戶需求方面與經銷商聯合打造的牢固關係，非常值得他們借鑑：
有一定歷史的當地經銷商比國際公司更容易接近客戶。為了達到充分挖掘經銷商潛力的目的，公司必須和經銷商確立深層且牢固的關係，並將其整合到公司的關鍵業務體系中去。屆時，經銷商將成為公司的市場顧問和市場資訊的重要**；同時也是客戶的**、顧問和問題解決者。
事實上，在產品設計和交貨、服務和現場支援、零部件庫存管理等方方面面，經銷商都發揮著重要作用。
經銷商不僅僅是連線客戶的銷售渠道，在售前和售後服務中他們也扮演著重要角色。他們幫助客戶進行產品選型、融資、保險、操作培訓、維護和維修，以及建議客戶何時對產品進行換代。
要構建乙個優秀分銷體系，公司和經銷商雙方需要共同投入巨資。投資方式不應侷限於諸如貨幣與資產等硬性投資，還應包括培養「如何為客戶提供卓越的服務」等共同理念性的軟性投資。
卡特彼勒和經銷商的關係遠勝於一紙合同上所註明的權利義務關係，他們之間更是一種家庭式的親密關係。雙方親密的信任關係建立在那些看似簡單的道理上：榮辱與共；致力於雙邊關係持久和制度統一；互通有無。
通常情況下，公司形象依靠經銷商來向客戶傳遞，那麼統一的標準、平等對待所有經銷商就顯得相當重要了；同時，在很多情況下也要認可它們的獨立地位。
當公司在考慮開發新產品的時候，以下2個重要因素需要注意：首先，哪些產品競爭性最適合分銷體系；其次，終端客戶眼中現有分銷體系是否能為該產品增值。
如果繞過經銷商，等於自斷臂膀
在多數生產行業，分銷體系和產品支援一向被低估。完美設計、高效率生產和產品質量已經成為市場參與者的基本能力，事實上大部分公司也已具備這些能力。因此，那些擁有完備的分銷組織體系規劃，並致力於為客戶提供優質服務的公司，在未來10-20年裡更有可能成為贏家。
儘管很多日本公司在生產方面具有優勢，而為何美國公司能夠迎頭趕超？理由是美國公司更了解分銷。不論是融資活動還是產品服務，美國公司都極具實力。
如果日本公司能夠把分銷當做企業及其關鍵、不可或缺的部分並投以巨資，那麼這將是他們的一場革命。這也就是我認為卡特前途光明的原因之一。我們知道如何去做分銷，我們已經與經銷商建立了深厚的關係。
坦率地說，分銷體系從未真正地為日本公司效力。在歷史上，日本社會一度瞧不起營銷人員。20世紀70年代我在日本工作，我親眼看到的這些。
我們的合作夥伴是三菱重工，我們試圖幫助他們去理解分銷體系的重要性。當時，在日本社會和日式公司領導眼裡，銷售人員與工程師、會計的受重視程度相去甚遠。即使是當今，我認為那種意識仍然盛行於許多日本公司。
許多日本公司不重視售後服務，最可能的原因是當時日本汽車和電子消費行業（及其他行業）都普遍看重產品質量，力圖將質量做到最好。他們認為質量足夠好的機器是不需要零部件更換或服務的。然而，工程機械行業並非如此。
他們忽略了一點：工程機械需要在嚴酷的環境下高強度工作。卡特彼勒在產品設計和服務支援上意識到了這點。
我們在設計機器時遵循了乙個原則：快捷維修。我們整合化的生產和分銷體系也是為了實現這一目的：
保證48小時內在世界任何乙個地方為我們的機器服務和替換零部件。實際上，在大多數情況下經銷商就可以更換部件。我們的競爭對手無法做到如此快速便捷的服務；對於他們的客戶來說，乙個零部件等4-5天是再尋常不過的事。
而產生上述差距的乙個原因，有可能是很少公司能做到卡特那樣，把經銷商高度地融入到其業務體系中。在商業圈中，人們對日本製造商及其**商之間的信任津津樂道；而我卻看不到工程機械行業他們和經銷商之間的深度信任。
當我們的競爭對手認為某些交易很重要的時候，繞開經銷商直接將產品賣給客戶的情況並不少見。而對我們而言，這樣做如同自斷臂膀。卡特彼勒只有在以下情況會直銷產品：
新開放的社會主義市場、原廠製造商（卡特彼勒也是全球最大的柴油發動機生產商之一；卡特會將一些部件銷售給原廠製造商，譯者注）和美國**。而且，幾乎在任何情況下，產品的服務和支援工作都會讓給經銷商來做。
這些年來經常有人問我：「和如此多的經銷商合作成本不大嗎？如果卡特包攬銷售和服務業務，不是能賺更多的錢？
」每每遇到這個的問題，我都是這樣回答的：卡特彼勒的經銷商都是在當地有一定歷史的企業，他們已深深地融入當地社會，他們對當地顧客的熟知程度和因此而建立起的親密關係，值得卡特彼勒在這上面花錢。比如，在密西根州諾維市，曼谷和泰國，經銷商們比卡特這樣超級公司更了解當地客戶需求。
卡特的經銷商往往是當地傑出的商業領袖，他們已深深地融入當地的社會中，他們的聲譽和客戶關係對銷售而言是非常重要的。基於以上原因，卡特彼勒從來不以遙遠的賣家身份來銷售機器（我們三分之二的經銷商是北美以外地區的，絕大部分是私營公司）。
當一台機器離開工廠後，經銷商負責接下來的工作，並陪伴機器走完生命週期。儘管我們協助他們融資和保險，但客戶交易仍然由他們來安排。他們在當地協調機器發運及核實配置；培訓客戶操作。
在機器命週期中，他們將不厭其煩地服務，仔細監控機器的健康狀況和定期檢修，降低停機時間給客戶帶來的高昂損失。
對於客戶和終端使用者來說，卡特彼勒只是一家市值160多億美元的公司。在他們眼裡，經銷商才是始終和產品站在一起的人。事實上，是經銷商在創造卡特的形象，並將其傳播到世界的各地。
從某種程度上說，是經銷商在執行卡特的口號：購買我們的機器，隨時隨地享受服務！這已不是乙個空洞的口號。
工程裝置或大型發動機其實都是大額資產，業主依靠它們取得投資回報，客戶通常給它們投保。例如，在印度尼西亞伊里安查亞省海拔超過一萬三千英呎的高山上，麥克莫蘭公司日以繼夜地開採著世界上最大的銅和**礦。此地環境惡劣，只能借助空中索道或***才能進入，礦石依賴沿著海岸線的管道輸出至裝卸碼頭。
總投資超過數億美元的500多台卡特彼勒採礦工程裝置是這座礦場的命脈；裝載機，履帶式拖拉機和240噸、兩千馬力以上的巨型卡車，許多裝置單台價值超過百萬美元。同時，卡特彼勒柴油發電機也是這座礦場為唯一的供電**。如果這些裝置在任何時間故障停機，將直接給礦主帶來鉅額損失。
另一方面，對於那些小企業主或獨立承包商（依靠五萬美元、79馬力挖掘裝載機運營）而言，機器的穩定性和服務也很重要。如果故障停機得不到迅速解決，工作將無法完成，錯過工期，導致工程改期，進而影響其聲譽，競爭對手獲利，最終損失巨大。
總而言之，我們的目標是使客戶確信，我們和經銷商精心構成的這一體系，能夠最大地保持裝置在最佳狀態下執行；得益於我們的設計、製造和服務體系，機器的最佳執行時間遠遠超過其他品牌，進而降低成本和獲得更多收益。
很顯然，卡特彼勒在設計和製造機器的時候很注重機器的耐用性和易於維修性。在過去的十年裡，卡特在這些方面確實得到了很大地提高，各個系統變得更加標準化、流程化。例如某套傳動系統需要服務或更換，我們的響應時間比之前縮短了。
此外，為了進一步加快這一程序，我們會直接換新零件或從經銷商零部件庫存裡調換。
據我所知，卡特彼勒現有零部件配送系統是所有行業中最快捷、最全面的。儘管我們宣稱最長配送時間為48小時，但大多數情況（80%）下，我們本地經銷商就可以解決問題。即便是經銷商沒有庫存，卡特彼勒當日發件率也能超過99%。
相比而言，汽車行業的零部件配送時間一般為2-7天。在過去的十年裡，生產線不斷增加，零部件數目成倍激增，但是我們一直保持著這一成績。在過去僅僅5年時間裡，我們已完成對生產線的全面改造；僅2023年，我們就推出了49種新機型，是2023年的2倍多。
卡特彼勒擁有22家全球零部件廠，倉儲面積超過1000萬平方英呎（約合93萬平方公尺）。我們涉及的零部件（不同的零部件號）多達48萬種，我們庫存32萬種。（卡特彼勒和經銷商聯合生產其餘的16萬種。
）我們每天發運零部件八萬四千件，按一年算的話每秒一件。
通常，每個經銷商庫存零部件有四萬至五萬種，他們在零部件庫存、倉儲、維護車隊和服務工作間、診斷和服務裝置、購買先進資訊科技和培養雇員方面都投入了鉅額資金。實際上，我們單個經銷商的投資額在一千萬美元至一億美元之間，而他們資產總額超過了卡特。他們的資產淨值共五十億美元，約為卡特彼勒股東資產總額的一點五倍。
他們總共擁有七萬三千六百名雇員，比卡特多一萬九千名。他們的平均年收入約一點五億美元，有些經銷商甚至接近十億美元。
在文中談到「我們」和「他們」稱謂的時候，多少有些誤導大家，其實我們是乙個有機整體。我們的分銷系統是全球聯網的，開啟電腦就可以看到有多少臺機器在等待零部件。比如，今天的數字是1300臺。
有了這個系統，機器管理起來就顯得非常快捷和迅速。
我們沒有停留在現有的成績上。目前我們正在籌建一項資訊系統，該系統將大大縮短我們的響應時間，甚至在客戶意識到需要配件之前。該系統能夠遠端監控機器的運**況，當機器部件出現故障跡象時通知當地經銷商，在故障發生前即可安排將其替換。
經銷系統不僅作為卡**廠到客戶的銷售渠道，同時它也是客戶及市場資訊的反饋渠道，進而促進了新產品的開發，加快了服務能力的提公升。
經銷商如何處理好與供應商之間的費用關係
費用二 代墊市場費用解決方案 在此我們需要強調的是，在幫廠家代墊費用的時候，務必要事先和廠家簽訂書面協議，以免口頭承諾無效而給你公司帶來不必要的損失，很多的廠方業務員在為了完成 工作的時候，他們會採購透支後期的費用來承諾你，也就是說他目前手上是沒有這個費用的，但是後期會有的，他們會事先承諾你，這個承...
如何做好經銷商的開發與維護四加強經銷商的日常管理
5.預防渠道衝突，處理意外事件 要幫助經銷商管理市場秩序 解決突發事件。當市場逐漸成熟時，竄貨亂價問題就會成為區域市場運作的主要問題。對於違規的經銷商，要給予警告一定要加大市場的管理力度。在某種程度上，對市場的管理力度越大，經銷商可能越有信心，對企業的認同度也越高。6.對經銷商進行教育引導 隨著市場...
副職如何處理與正職的關係
1 擺正位置，尊重正職 無論是哪個部門，正職是領導班子的核心，副職起輔佐作用。因此，副職應尊重正職，在各方面維護正職的權威，支援正職的工作，這也是副職的本分。2 明確責任，大膽工作 副職在自己的職權範圍內應大膽負責，充分發揮自己的主觀性和創造性。副職該向正職請示的務必要請示彙報。3 積極主動，不超許...