3.協助型（facilitation）：此種人力資源管理哲學可說是建立在累積型與效用型之間，特色為強調長期的雇用關係，但不提供終身雇用的就業保障，對於員工的訓練發展，公司本身則站在協助的立場，提供支援，員工可在公司的資助下，參加其他團體所提供的訓練計畫，至於人員的任用方面，則內部晉公升與外部招募並重。
四、人力資源管理型態
（一）根據張東隆採用flamholtz（1974;1976）所提出人力資源管理的七個主要因素為基礎，透過問卷調查的方式，衡量台灣地區不同產業的人事管理型態。七個主要因素分別是：
1.人員遴選（acquisition）
2.工作分派（allocation）
3.員工考核（evaluation）
4&5員工訓練和發展（training & development）
6.薪酬制度（compensation）
7.人力運用（utilization）
（二）ishida（1986）透過問卷及人員訪問的方式，認為日本企業在人力資源管理實務上特有的風格，基本上是受到環境因素、意識型態（ideology）及策略三項因素的影響。
環境因素可分為兩類：
第一類是經濟、技術因素；
第二類是社會文化及政治因素。
在環境因素的影響下，日本企業在人力資源管理的意識型態上具有四項特徵，分別是：重視人力資源、共通導向（commumity orientation）、團體主義（groupism）及平等主義（equalitarianism）。
而在環境因素及意識型態的共同影響下，日本企業則秉持著培養企業內部人力的策略。從ishida（1986）的實證研究中，影響人力資源管理實務特色的主要原因是：人力資源管理意識型態，而此意識型態的形成，並不只受經濟因素的影響，還考量了社會文化等因素。
此一觀點與張東隆（民73）的研究相比較，顯然對企業與員工之間關係的**較為完整。
五、高科技公司人力資源管理
根據吳惠玲（民79）對高科技公司進行實證研究，發現有五種人力資源管理型態，她認為可再從高科技產業的特性，提出對五種型別的高科技公司人力資源管理之建議。以下就五種型別分別討論：
（一）內部培訓型的高科技公司
重視人員的訓練發展，在產品更薪更快、技術多變的高科技產業中，無非是一項競爭優勢。強調長期的雇用關係，亦能與人才培養的理念相吻合。但是高科技產業產品市場的潛在需求往往不易掌握，因此若是秉持長期雇用關係的理念，在人員的擴編須採謹慎的態度，使組織的人力保持適度的彈性。
在績效評估與薪酬方面，內部培訓型的公司較注重個人表現，只要能力強即可獲得較高的報酬及快速的公升遷，這些措施固然能對個人產生較大的激勵作用，但在工作團隊或專案導向的組織結構下，對團隊合作精神的培養較容易產生不利的影響。因此，績效評估應將工作團隊的整體表現，納入個人的評估因素中。
（二）團體獎酬型的高科技公司
最需加強績效評估與訓練發展兩項功能。因為在用人方面並不認同挖角行為，所以在人員培訓方面，除了提供專業技術的訓練，管理技能的培養亦不可忽視，如此可以滿足專業人員不同的需求，對專業人員而言，也能增加較多的公升遷機會，在配合公司原先就非常重視的薪酬功能，對吸引、留住專業人才會有很大的幫助。
在績效評估的方面，可嘗試由主管與員工參與，如此不但可使績效評估結果的正確性提高，亦能增加主管與員工之間的溝通機會，對組織效能會有正面的影響。
（三）團隊參與型的高科技公司
強調集體領導和共同參與對組織的創新能力，可謂相當有幫助。在績效評估和薪酬方面，大體採用團隊管理的方式，這種方式雖然十分適合高科技管理，但在作法上亦不應忽視對個人的激勵。提高員工在績效評估工作的參與度，或是提供彈性福利措施，以滿足個別需求都是激勵個人的方式。
在人員的事業生涯規劃方面可再加強，公司主動協助員工進行事業生涯規劃，可以了解員工本身的需求及發展意向，再配合公司未來的需要，作為規劃訓練活動的依據，必能提公升教育訓練活動的成效。
（四）效用評估型的高科技公司
最需要的是用人規劃及訓練發展。再用人方面，此型別公司傾向以挖角的方式羅致人才，但是同業間挖角的行為，很容易使人員的流動率提高，對公司而言，用人的成本也相對提公升。
因此此型在公司業務蓬勃成長之際，應該積極投入人員的教育訓練活動，從公司內部著手培養人才，使員工能獲得更多成長機會，如此對公司所擁有的人力資源，能作更有效的規劃和運用，挖角的行為自然可以避免。
（五）單打獨鬥型的高科技公司
最重視績效評估的工作，認為個人必須對自己的工作績效完全負責，但在科技管理的領域並不十分適當。因為高科技產業本身的市場需求變化大、產品技術的開發風險也很高，如果員工必須對專案的成敗，負起完全責任，並不是合理。故應盡量摒除個人無法控制因素，作為績效評估的標準。
讓員工參與績效評估的工作，可增加參與感，以及主管與員工的溝通機會。為了保持組織的彈性和適應能力，此型公司應朝團隊管理的方向努力。最後在公司營業成長之際，應該逐步進行人員的訓練發展活動，因為惟有積極培養人才，才能使公司繼續不斷的成長。
高科技公司人力資源管理分析報告
資訊科技 人力資源管理情況分析報告 根據公司股東方 關於開展人力資源管理情況分析活動的通知 中的要求，資訊科技 以下簡稱 或公司 對公司人力資源管理情況進行了系統分析，形成分析報告如下 20 年2月公司正式註冊設立後，公司即展開公司組織結構和部門建設工作，經多輪溝通協商，徵詢各方意見，最後經公司總經...
高科技企業人力資源管理制度
同傳統企業不同，對於高科技企業來說，最重要的兩個職能是研發和銷售，而這兩塊能否做好是有人力資源狀況直接決定的，換句話說，人力資源是高科技企業最重要的資源。人力資源管理成敗直接關係到企業業績的成敗，因此人力資源管理應該得到極大的關注。a企業是一家民營高科技企業，擁有員工150多人。公司為員工提供了豐厚...
hpq高科技公司的績效管理制度
總則績效管理環節 績效考核 績效溝通 績效反饋 結果運用 申訴處理 第一章總則 1堅持目標導向，效率優先的原則。2堅持公正 公平 公開的原則。3堅持分層分類，逐層考核的原則。4堅持從實際出發，突出重點，量化考核的原則。5堅持績效考評與薪酬分配 個人發展相結合的原則。第二章績效管理環節 第十三條基於公...