同傳統企業不同，對於高科技企業來說，最重要的兩個職能是研發和銷售，而這兩塊能否做好是有人力資源狀況直接決定的，換句話說，人力資源是高科技企業最重要的資源。人力資源管理成敗直接關係到企業業績的成敗，因此人力資源管理應該得到極大的關注。
a企業是一家民營高科技企業，擁有員工150多人。公司為員工提供了豐厚的福利，人均每年可達到1xx元，但自從xx年開始，員工數量雖然增多了，可骨幹流失嚴重，銷售額不增反降。面對行業內日益激烈的競爭以及業績增長的壓力，面對企業內部一團混亂的局面，a企業老總決定進軍新的業務，並請管理諮詢公司針對員工抱怨最多的薪酬管理、績效管理兩個模組進行優化，同時希望通過流程梳理促進企業內部運營效率提公升。
通過調研，發現a企業存在的問題一籮筐，典型問題如下：
1、雖制訂有詳細的規章制度，運作卻處於無序狀態；
2、企業福利水平大大超出一般民營企業，員工積極性卻不高，且內耗嚴重；
3、雖然公司有詳細的薪酬管理制度，但實際中「會哭的孩子有奶吃」現象普遍；
4、各層級授權不足，層層審批卻無人負責；
通過深入分析，發現a企業之所以會存在這些問題，主要原因如下：
首先，公司制定制度後並沒有得到執行，反而導致制度公信力差，執行力差。公司於xx年就制定了詳細的薪酬制度，包括每級每檔的薪酬數額、薪酬調整方案，然而在某一次加薪申請在總經理辦公會上沒有得到批准後，加薪工作開始轉入「地下」，只要提出申請，主管上級同意，工資就會漲。而不少只知道埋頭苦幹、沒有提出加薪申請的員工，時間長了反而比不少只說不做的員工低了不少，公司薪酬的內部公平性極差，例如同樣是行政類專員，營銷部門的銷售助理工資可以拿到3800元每月，而行政助理的工資僅有2200元每月。
還有公司銷售部門出現**行為，公司認為**行為有公司方面的責任，因此不予追究，導致公司銷售部門**行為越來越多，並且習以為常。
第二，公司全部員工，包括營銷人員，全部採取高固定工資、高福利的薪酬模式，公司付出成本不低，而員工卻感受不到激勵性。公司現有各項福利包括交通補貼、用餐補貼、取暖費、消暑費、過節費、生日費、結婚禮金、生育禮金等等，而銷售提成比例極低，賣多賣少乙個樣，因此銷售人員因為高福利和底薪而留下來，卻沒有努力做出業績。
第三，部分部門負責人全域性意識薄弱，袒護下屬，隨意加薪。例如營銷部門經理，認為自己部門是第一線，是最為重要的部門，因此其員工薪酬應該高，導致銷售助理比行政專員工資高了1600元。乙個入職1年多的網管卻連續加了4次薪，薪酬水平明顯偏高。
另外如果有員工提出不加薪就會走人，那麼其全部要求都會得到滿足。這樣下來，某個每年銷售額在800萬的員工，薪酬反而比乙個每年只有200萬業績的員工低，工資水平已經嚴重影響了內部公平性。
第四，公司績效考核吸取了360度考核的思想，所有與被考核人有工作關係的人都對被考核人評分，這樣存在部分考核人不了解被考核人、不能客觀打分的情況，而且在此種考核關係下，人際關係好壞的影響凸顯，各部門、員工之間的矛盾不可避免地通過績效考核呈現出來。
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第五，公司沒有建立明確合理的授權體系，從上到下管控過於嚴格。例如員工列印任何檔案，都要行政部專門人員進行審查；1000元的費用就要老總審批，老總被陷於日常事務，無暇顧及她所應關注的公司發展、業務開展、大客戶關係維護等工作。
第六，公司高層信奉y理論，認為人都會努力做好業務，然而事實卻不總是如此，加之員工能力、悟性各不相同，有些人很快能夠成長起來，另有些人成長速度極慢，這樣一來，公司營銷人員多而不精，行政後勤人員臃腫，人工成本高居不下。
基於a企業現狀，我們為其建議了如下改進方案：
1、崗位價值評估，參考外部資料，重新建立了薪酬管理體系，薪酬水平及其調整都有了客觀的依據；
2、根據崗位特點，設計了以直接上級為主的績效考核關係，將非直接上級的意見作為資料**或者例外項考核，績效考核關係也理順了；在績效考核指標設計中，從客觀、高效原則出發，中高層及營銷人員更多地採取kpi指標，職能部門更多地採取工作任務考核和例外項考核；
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