第七講1． 結構
1． 1績效與個人特性、組織環境之間的關係
1． 2結構影響行為
不同的人在相同的組織環境中傾向於產生性質類似的行為。
案例：「情人啤酒
1零售商
●24小時營業的連鎖店、或家庭式食品雜貨店的管理者。
●由於商店經營幾百種商品，來自幾十家批發商；而且啤酒批發商要處理幾百家零售商的交貨業務。管理者與啤酒批發商的關係只是通過訂購單（一張小紙）核對記號、溝通資訊。
●「情人啤酒」是零售商銷售最穩定的一種啤酒。為確保**，零售商通常保持12箱的庫存量。由於定單發出後，啤酒需4周的時間到貨，因此零售商將每週訂購4箱看作是理所當然。
消費者需求量的變化
某年某月某周，我們稱其為第二週：情人啤酒的周銷售量突然增加一倍，從4箱增至8箱。零售商為了保持正常的12箱的庫存，將定單的數量提高到8箱。
第三週：仍保持8箱的銷售量。而批發商只送來4週前零售商所定的4箱。而目前僅剩下4箱的庫存，為了安全起見，零售商訂購了12箱，以保持原有的庫存量。
第四周：從一些年輕顧客那裡得知：大約乙個月之前，有乙個流行歌合唱團在電視節目中出現，這個合唱團以「讓我們喝下最後一口情人啤酒，共同奔向太陽」作為歌曲的結尾。
本週啤酒到貨只有5箱。零售商雖然知道前幾周已多定了幾箱，但估計需求會進一步上公升，因此又訂購了16箱。
第五周：啤酒賣光。零售商又收到7箱（顯然批發商已開始對零售商的定單變化有所反應）。但由於所有的情人啤酒在本周初就銷售完了又訂購了16箱。
第六周：許多顧客來購買情人啤酒，但無貨。零售尚認為如果貨源充足，不知可以賺多少錢。
第七周：本週批發商只運來5箱，但很快就賣完了。這一周更緊迫，零售商又訂購了16箱。
第八周：本週零售商對情人啤酒的關注超過任何商品。但批發商僅送來5箱。
零售商認為這種情況會導致該啤酒在其商店完全脫銷，這將對他的聲譽產生惡劣影響。因此深感挫折與憤怒。本週零售商又訂購了24箱。
2批發商
批發商與製造商的溝通方式與零售商和批發商的溝通方式類似。批發商每週在一張表單上添上數字，交給司機。平均4周之後所定啤酒就會送到。
（訂購的數量以卡車為單位）如果零售商每週向批發商訂購4箱情人啤酒，批發商每週就要向製造商訂購4卡車的數量，以保持12卡車的標準庫存量
零售商需求量的變化
最初，批發商倉庫的庫存較容易地滿足了零售商額外定單的需要。當批發商注意到情人啤酒有銷售量增加的趨勢，立即向製造商提高訂購數量。從零售商訂購的需求量判斷，呈若干倍的增加，批發商大幅度增加到每週20卡車量。
這是批發商通常所定數量的5倍。
第六周：批發商庫存的所有情人啤酒已經送出，然而欠貨的數量依然驚人。
第八周：批發商與製造商聯絡，驚恐地發現製造商在兩周前才增加生產量。批發商將定單的數量增加到30卡車量。
第九周：批發商接到零售商約20卡車的定單，但苦於手頭無貨。製造商在本週僅送來6卡車量。
第十周：批發商預期送到的額外訂購量仍不見蹤影。而接到來自零售商的大額定單以達到26卡車量。為了滿足定單，批發商向製造商訂購了40卡車量。
3批發商
第十一周：製造商僅送來12卡車。而批發商有超過100卡車量的定單等著**。於是批發商向製造商再訂購了40卡車量。
第十二周：對情人啤酒需求的增加遠高於預期。批發商認為缺貨的情況不能再繼續下去了，又訂購了60卡車量。
第十四、十五周：批發商終於開始從製造商那裡收到較大量的出貨。同時，從零售商來的訂購量有少量的下降。
第十六周：批發商收到前幾周訂購的啤酒（55卡車量）。但來自零售商的定單都是零。批發商突然感到不妙，將準備發給製造商的定單改寫為零。
第十七周：批發商又收到60卡車量的情人啤酒。而零售商的訂購量仍為零。109卡車量的情人啤酒壓在批發商的庫房裡。
4製造商
製造商是一家小型廠家（情人啤酒是幾項主要產品中的一項），以品質聞名，但行銷不夠出色。該廠的行銷主管是四個月前被錄用的，以加強行銷力量。
批發商需求量的變化
在行銷主管上任不到兩個月（本案例的第六周），新的定單開始急劇上公升。在上任三個月時，情人啤酒的定單達到每週40批（通常是4批）。而現有的出貨能力是30批。
製造廠內部也存在欠貨問題。當決定釀製一瓶啤酒到出貨，至少需要兩周的時間。為了滿足需要，廠裡將工作時間延長了一倍，並給每位員工乙份獎勵，同時積極地招募新的員工。
第十六周：製造商終於生產出滿足需求的數量。
第十七周：批發商只定了19批的貨。
第十八周：批發商的訂購量為零。
第十九周：倉庫裡已有100批的存貨。而過去要求生產的啤酒仍在不斷地生產之中。
第二十一周：相同的情況又延續了四周之久。
第二十四周：行銷主管去拜訪批發商。批發商說：已經有兩個沒收到零售商的定單，這裡也有220卡車量積壓在庫里。因此，兩人一致認為，如果零售商及時警告，決不會出現這樣壞的情況。
在回程的路上，行銷主管拜訪了一家零售商店，零售商說，自己還有93箱庫存沒有賣掉。按照現在的銷貨速度，再定貨只能在六周之後了。行銷主管計算了一下，需費時一年以上，才能使批發商220卡車量的庫存大幅度下降。
行銷主管說，「這真是乙個悲劇，是誰讓它發生的呢？」然而，零售商卻說：「這決不是我們的錯，在流行歌唱團演出之前，我們一直每週賣4箱啤酒，以後每週一直是8箱。
也就是說，需求從來沒有迅速增加過，顧客也從未停止過購買。只不過我們需要的啤酒你們不能按時送貨，我們只好不斷地定貨，以保證有足夠的數量滿足顧客的需要。
結論：1結構影響行為
●不同的人處於相同的結構中，傾向於產生性質類似的行為。當產生問題不能達到目標時，通常我們會責怪其他人做錯了什麼。然而，許多問題或危機的根源是由於人們所處的系統造成的，而不是由於外部的力量和個人的錯誤。
●這裡的系統結構是指隨著時間的推移，影響人的行為的一些關鍵性的互關係。這種關係不是存在於人際關係之中，而是存在於關鍵性的變數之間。
●在「情人啤酒」案例中，導致定單和庫存劇烈波動的結構包括：多層次的產銷鏈、供需之間的時間滯延、不完全的資訊、影響每個人決策的目標、成本、利潤、覺察、恐懼感等。
根據本案例，可以了解所指的「結構」是與人有關係的結構。也就說，每個人都是社會整體結構的一部分。所以人們有能力改變或參與運作置身其中的結構。
2區域性思考模式
（1） 「區域性思考」模式導致人們看不到自己的行為如何影響其他人的行為。
（2） 當問題出現時，人們普遍推脫責任，歸罪於外。（人們難以認識到自己的行為在系統內其他地方所引起的後果，最後又導致影響自己的不良後果，進而責怪他人）
（3） 人們在區域性思考的條件下，主動積極地解決問題（例如本案例零售商和批發商發出更多的定單），反而使問題趨於嚴重。
(4)問題是逐漸積累的（如本案例的超量訂購），人們較難認識到問題的嚴重性，直到情況惡化到無法扭轉。
掌握系統結構層次的洞察力
●如圖所示：利用不同的觀點解釋複雜的事物具有三個層次。一般來講， 三個層次都起作用，但效果明顯不同。
● 如果以事件層次來解釋事物，必然會採取反應式的立場。而對事件的解釋最為常見，這也是反應式管理盛行的原因。
●如果以行為變化形態層次解釋事物，比較注重觀察較長期的趨勢，並研究其含義。例如在「情人啤酒」的案例中，利用行為變化形態層次觀點的解釋是：產銷系統本質上就是不穩定的，製造商距離零售商越遠（離顧客越遠），就越可能產生嚴重危機。
行為變化模式的解釋可以打破短期反應式立場的侷限，至少可以在較長時間內順應變動的趨勢。但沒有觸及行為背後的原因。
●如果以系統結構層次解釋事物，注重造成行為變化的原因是什麼。結構性的解釋比較罕見，但卻是最強有力和深具創造性的。
在本案例中，結構性的解釋必須顯示定單、出貨、庫存等如何互動，所產生的不穩定性與擴大效應，估量延遲交貨對不同銷售層次的影響，以及可能引起的惡性迴圈。
結構性的解釋之所以重要，是因為只有它能夠觸及行為背後的原因，並進而改進行為的變化形態。結構影響行為，因此改變背後的結構，能夠產生不同的行為變化形態。從這個意義上來看，結構性解釋具有高度的創造性。
由於社會系統結構包含許多影響人們如何做出決策的因素，因此重新考慮和設計人們決策的方式與思路，有助於系統結構的改善，從而端正人們的行為。
3系統思考的基本模式
研究系統思考的基本模式，有助於觀察到個人、組織、結構的關鍵所在。各類管理結構問題有其共同性，所有涉及管理結構的基本模式可以由增強環路、調節環路和時間滯延組成。
● 成長上限模式
增強環路是導致事物成長的環路。事物成長到一定階段總會遇到各種限制與瓶頸，然而成長之所以停止，並不是由於達到了真正的極限。這是因為增強環路雖然導致快速的成長，卻在某個階段上不知不覺觸動了乙個抑制成長的調節環路，由於調節環路的作用促使事物的成長減速、停頓、甚至下滑。
成長上限模式的基本結構（見學習手冊）
例1我國一些高科技企業最初由於推出新產品的能力而成長迅速。當新產品在市場中快速成長，企業收入隨之大幅度增加，因而促使研究發展預算、工程與研究技術人員等相應增加；最終導致管理部門和技術部門日益龐大複雜，難以有效管理。由於企業發展的特定歷史，管理工作通常由一些資深的工程技術人員負責，使其用在研究開發的時間和精力比原來要少，結果造成企業產品開發的時間延長，新產品推出的能力和速度下降。
例1圖示（見學習手冊）
例2 一般公司在規模小的時候成長迅速，員工有比較好的晉公升機會，士氣較高，有才能的員工較易展露頭角，受到較高的激勵。但當公司規模擴大以後，公司成長開始減速（原因可能是市場開始飽和；或由於某個專案已經達到規模，繼續投資則邊際收益遞減，投資者不再有興趣支援其繼續增長。
然而公司成長的緩慢同時意味著晉公升機會的減少，資淺人員之間競爭激烈，公司整個士氣開始下降。
例2圖示（見學習手冊）
例3一些建立tqc的公司雖然在實施的初期有一定的進展，但很難推動下去而導致失敗。其原因是最初的tqc活動可以帶來更為開放的溝通和協調，
所以開始時較易形成推廣的熱潮；但當tqc活動有一定進展時，會對組織內傳統的政治權力分配格局構成極大的威脅。例如，在美國，工會領袖擔心開放溝通的氛圍將瓦解傳統的勞資對立關係，因而破壞工會領袖對員工的影響力，於是暗中壓制tqc活動（如不要被資方操縱，等等）。導致tqc活動難以深入地持續下去。
另一方面，在金字塔型的垂直組織結構的情況下，tqc活動對管理者的權力也構成了一定威脅。雖然一些管理者也參加tqc活動，但只是做表面工夫，他們可能表面上接受員工的建議，但從不認真考慮和履行。於是tqc活動難以穩定成長，活動熱了一陣後，便進入衰退期。
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一 單選題 1.4分 績效管理系統的設計包括績效管理制度的設計和 a.績效管理目標的設計 b.績效管理程式的設計 c.績效管理方法的設計 d.績效管理內容的設計 糾錯得分 0設定崗位的基本原則是 設定崗位的基本原則是 知識點 第九章 收起解析 答案b解析第九章 第三節 人力資源績效考評的方法 2.4...
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