人力資源管理課程教案

課時授課計畫

課次序號： 17

一、課題：第七講薪酬管理

二、課型：課堂講授

三、目的要求：

1.了解薪酬調查的流程

2.掌握寬頻薪酬的概念及特點

3.熟悉薪酬體系的設計

四、重點、難點：

教學重點：薪酬體系的設計

教學難點：薪酬體系的設計應用

五、教學方法及手段：

講授、討論、案例、多**教學

六、參考資料：

趙曙明著.《人力資源管理研究》，中國人民大學出版社，2023年；〔美〕亞瑟·w.小舍曼著張文賢主譯《人力資源管理》，東北財經大學出版社，2023年；〔美〕勞埃德·拜厄斯著李業崑等譯《人力資源管理》，人民郵電出版社，2023年。

七、作業：

思考題：為你熟悉的一家企業設計合理的薪酬體系

八、授課記錄：

九、授課效果分析：

十、教學程序（教學內容、教學環節及時間分配等）

回顧上節課匯入新課

第二節企業薪酬管理流程

計畫經濟體制下企業薪酬管理流程

市場經濟體制下的企業薪酬管理流程

一、薪酬戰略與公司戰略的匹配

成本領袖的經營戰略與薪酬戰略

創新者的經營戰略與薪酬戰略

以客戶為中心者的經營戰略與薪酬戰略

二、薪酬調查

(一)薪酬調查的概念及其種類

1、薪酬調查的概念

企業為了搞好薪酬管理決策，通過各種正常手段，獲取相關企業各職務的薪酬水平及國家、地區、行業相關資訊的過程。

2、薪酬調查的種類

根據調查方式分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查；依據調查組織者，正式薪酬調查分為商業性薪酬調查、專業性薪酬調查和**薪酬調查。

(二)薪酬調查的目的

（三）薪酬調查的原則：

1、被調查企業自願的情況下獲取薪酬資料

2、調查的資料要準確

3、調查的資料要隨時更新

（四）薪酬調查的渠道

▲企業之間的相互調查

▲委託專業機構進行調查

▲從公開的資訊中了解

▲從流動人員中了解

（五）薪酬調查流程

（六）薪酬調查的步驟和內容

1、選擇調查物件

在選擇調查物件時，應本著與企業薪酬管理有可比性的原則，一般地說，可供調查的物件有五類，通常在10家以上企業

2、爭取調查物件的企業合作

一般爭取調查物件合作，需要遵循：

3、確定具有代表性的職位

具有代表性的職位應滿足如下條件：

（1）具有可比性：即選擇的崗位其工作責權、重要程度、複雜程度與本企業需要調查的崗位具有可比性；

（2）崗位穩定性：不要選擇一些具有臨時性工作的崗位，如崗位評估領導小組組長崗位；

（3）等級界限較明顯：如總經理助理崗位在一些單位是高管層，而在另一些單位是個虛職，這樣等級模糊的崗位不要選擇；

（4）數量相對較多：如果選擇只是少數一家或幾家企業有的崗位搞薪酬調查肯定得不到好的結果；

4、調查方式調查方式一般有兩種：

一是企業之間相互調查；

二是委託專業性諮詢公司進行調查；

5、調查問卷設計（見後表）

6、調查資料統計分析

資料排列法要求先將調查的同一類資料由高至低排列，再計算出資料排列中的中間資料，薪酬水平高的企業應注意75%點處甚至90%點的薪酬水平，薪酬水平較低的企業應注意25%點處的薪酬水平，一般企業應注意中點處薪酬水平，下面以會計崗位為例的一組資料。

三、崗位評估（一）薪酬的均衡

企業進行薪酬管理時，要注意薪酬的外部均衡（競爭性）和內部均衡（公平性）

外部均衡含義：員工薪酬水平與同地域同行業薪酬水平保持一致。

外部均衡失調：高於和低於外部平均水平

內部均衡含義：內部員工之間薪酬水平與其工作成績成比例。

內部均衡失調：差距過大、差距過小。

（二）崗位評估含義及作用

含義：企業為了某些特定的目的，通過一些方法來確定企業內部工作與工作之間的相對價值。

作用：1、使全員對薪酬看法趨於一致和滿意，使各類工作與其對應的薪酬相適應。

2、建立企業內部連續的崗位等級，讓等級引導員工工作效率。

3、建立企業內部崗位間的聯絡，進而組成企業整體薪酬支付系統。

4、為新設崗位找到恰當薪酬標準。

（三）崗位評估的原則

（四）崗位評估的方法

1、崗位參照法：含義及步驟

2、分類法：含義及操作

3、排列法：含義及步驟

4、評分法：含義及步驟

5、因素比較法：含義及操作

四、薪酬體系的設計

（一）如何進行簡單的薪酬設計

1、標準：針對企業需要、貼近企業實際、反映員工業績、調動員工積極性、薪酬內部外部均衡。

2、四項準備工作：1）進行薪酬調查和崗位評估；2）設計恰當的薪酬結構；3）確定薪酬的等級和範圍；4）制定薪酬的調整政策。

3、薪酬設計的原則：（1）公平性；（2）適度性；（3）安全性；（4）認可性；（5）經濟性；（6）平衡性；（7）刺激性。

4、簡單薪酬設計的使用範圍：企業人員數量較少（少於30人）；企業的核心骨幹人員流動的風險性較少；企業沒有專門的人事負責人。

5、簡單薪酬的結構：

月收入=工資+獎金+福利+津貼

6、工資形式：計時工資、計件工資。

7、工資制度：職務工資制、職能工資制、結構工資制。

（二）薪酬體系的具體設計

1、薪酬結構：員工收入=待遇+獎金

待遇=固定工資+津貼+福利

固定工資=基本工資+技能等級工資

2、固定工資：基本工資、技能工資

3、津貼：如住房、交通、通訊、用餐、滿勤等。

4、福利：國家規定的「三金」、企業福利

5、獎金：依據及形式

6、試用期工資：固定工資的變動；基薪的確定一般以學歷、職稱為主。

（三）薪酬體系的設計步驟

1、外部薪酬調查（發多少）

2、崗位評估（內部公平）

3、調查薪酬管理中存在的問題（調整薪酬政策）

4、確定企業薪酬總額（薪酬結構、人工成本控制）

5、設計獎金模式、津貼模式和長期激勵模式

6、形成薪酬制度、獎金制度、福利制度和長期激勵政策檔案

(四)薪酬寬頻

寬頻型薪酬結構是指對多個薪酬等級以及薪酬變動範圍進行重新組合，從而變成只有相當少數的薪酬等級以及相應的較寬的薪酬變動範圍。

一般來說，乙個典型的寬頻型薪酬結構只有4個左右的薪酬等級，每個薪酬等級的最高值和最低值的區間變動比率可能達到200％。

寬頻薪酬結構源於20世紀80年代末，由於經濟衰退，傳統企業開始進行組織扁平化，流程再造，團隊導向，能力導向的改造，寬頻薪酬結構於這些管理模式相配合產生。

如ibm公司在20世紀90年代以前的薪酬等級有24個，後來合併為10個。

寬頻薪酬的特點

寬頻薪酬設計的關鍵問題

某科技企業薪酬設計方案對比分析

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