導論第一節戰略性人力資源管理
戰略：將軍運用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人。
企業整體戰略、事業戰略、功能戰略
戰略性人力資源管理：
1）將人力資源管理看作是企業戰略的有機組成部分；
2）戰略性人力資源管理通過整合來達到與企業經營戰略保持一致的目的；
3）戰略性人力資源管理通過變革來提高對環境的適應能力。
人力資源管理的戰略整合：
戰略性人力資源管理的目的之一是要達成組織中各戰略與人力資源管理戰略的整合。
人力資源管理具有一種整合機制，可以通過組織發展的階段整合外部經濟及社會環境，以及整合內部運作之人力資源的各項功能。
人力資源管理的5p模式：
人力資源哲學（philosophy）、人力資源政策（policies）、人力資源規劃(programs)、人力資源職能（practices）、人力資源流程（processes）。
第二節高階人力資源管理者的任務
人力資源管理的價值導向：人力資源管理的最終目標是為企業的發展創造最大的價值，通過組建一支企業發展所需的員工隊伍和造就一種激發員工動力的新型的管理機制，並通過多種人力資源管理職能來實現這種創造價值的目標。
隊伍：高度重視知識者和企業家，他們是企業創造價值的主體；
機制：分三部分：為了創造價值，建立激勵機制；為了評價價值，建立績效管理機制；為了分配價值，建立競爭性薪資結構。
高階人力資源管理者的角色和任務：
新時期的要求：熟悉本公司的業務；具有經營者的良好的心理狀態；紮實的人力資源管理知識；管理諮詢和溝通技能；了解本企業的核心競爭力及其相關工作要求；懂得進行人力資本管理；能進行團隊設計和培養；掌握基本的人力資源管理技術；具有個人主動性；有較好的工作組織能力。
部門管理者的人力資源管理職責：
首先應是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負責，又與人力資源管理部門共同承擔人力資源管理工作。
高階人力資源管理者的角色定位：
與其他管理人員合作：1）戰略夥伴；2）流程專家；3）精通業務；4）變革管理；5）員工的支持者；6）人力資源管理的支持者；7）可信任者。
角色定位：
計畫者；2）立法者；3）催化者；4）諮詢員；5）經營戰略夥伴；6）監督員；7）服務員。
第一章工作分析與勝任特徵評估
第一節工作分析
工作分析：也叫崗位分析，就是採用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要資訊（包括職位目的、職位關係、職位應負責任、任職者的工作環境、素質基本要求等）的過程。
職位的主要資訊（6w1h）：
1、who—工作的責任者是誰？ 2. for whom—工作的服務和匯報物件是誰？
3. why—為什麼要做該項工作？ 4.
what—工作是什麼？ 5. where—工作的地點在**？
6. when—工作的時間期限？ 7.
how—完成工作所使用的方法和程式？
工作分析的過程（6個步驟）：
1）確定目的；2）收集資訊；3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）；4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；5）核對資訊；6）撰寫說明書。
常用的工作分析方法：
現場觀察法；2）工作日誌法；3）訪談法；4）問卷法；5）綜合分析法。
常用工作分析問卷：
1)職位分析問卷（paq，position analysis questionnaire） 共包括194個專案
a)構成（6個部分）：資訊輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特徵。
b)優點：能通過統計分析給被調查職位確定乙個量化的分數，便於對各職位進行比較分析。
c)缺點：對管理和專業性強職位不足；分數模糊了職位間的區別；揭示兩職位重疊專案的區別不夠明確。
d)適用範圍：技術和半技術性工作
第二節勝任特徵評估
1、研究的三種思路：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究；3）工業與組織心理學研究。
2、勝任特徵的基本概念包括三個方面：深層次特徵、引起或**優劣勢績效的因果關聯和參照效標。
深層次特徵：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠**多種情景或工作中人的行為。
自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。
因果關聯：指勝任特徵能引起或**行為和績效。
參照效標：衡量某特徵品質**現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特徵定義中最為關鍵的方面。
3、勝任特徵的種類：
1）基準性勝任特徵：完成工作所必需的普通素質；
2）鑑別性勝任特徵：它是區分績效優秀者與普通者的勝任特徵；共分6類：成就特徵、助人/服務特徵、影響特徵、管理特徵、認知特徵、個人特徵。
麥克公尺蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特徵：a）個體內部的優異特質，如成就動機、主動性等；b)個體對工作群體進行組織的特徵，如影響他人、形成團體意識或群體領導。
4、勝任特徵模型的建構
勝任特徵模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特徵和總和，即針對特定職位表現優異的那些要求結合起來的勝任特徵結構。它的三要素：
勝任特徵名稱、勝任特徵描述、行為指標等級的操作性說明。
勝任特徵模型建構的五步驟：
1）定義績效標準：（1）理想的績效標準應該是「硬」指標；（2）指標可以採取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。
2）確定效標樣本：根據已經確定的績效標準，選擇優秀組和普通組。
3）獲取效標樣本有關的勝任特徵的資料資料：收集資料的主要方法有bei行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。
4）分析資料資料並建立勝任特徵模型
5）驗證勝任特徵模型：（1）選取第二個效標樣本,（2）針對勝任特徵編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特徵模型中的關鍵勝任特徵，即考察「構念效度」，（3）使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或任用勝任特徵模型進行培訓，然後跟蹤這些人，考察他們在以後工作中是否表現更出色，即考察「**效度」。
5、獲取勝任特徵資料資料的主要方法
1）專家小組討論和問卷調查
2）行為事件訪談法
訪談實施要求：1）訪談者事先最好不知道訪談物件屬於哪一類效標組；2）讓訪談物件用自己的語言詳盡報告正負面經歷及想法；3）訪談需較長時間（一般1－3小時）；4）訪談者需接受專門的技巧訓練；5）對訪談的內容需作錄音記錄。
6、勝任特徵模型在人力資源中的應用
第二章人力資源規劃
第一節組織戰略與人力資源管理
目標和戰略：決定乙個組織在目的和競爭性技巧方面區別於其他組織的特徵。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標常作為對公司長遠計畫的說明而記載下來；戰略指為了應對環境和達到組織目標而對資源進行分配和採取手段的行動計畫。
使命目標戰略
組織目標產生於組織的總體戰略，而組織結構服務於組織目標的實現，因此，組織結構應當服從於組織戰略。
1、兩種企業競爭戰略的對比分析
技術開發型競爭戰略：依據規模經濟原則，力求以最小成本，取得最大產量，通過技術創新來大幅度提高生產率，並且是自上而下推動的。以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統工程師，形成有形資產的積累。
人力資源開發型競爭戰略：以工作地的人力資源為物件，適應環境的不斷變化，注重人的潛能開發，調動人的積極性，它是自下而上推動的。以團隊為中心，依靠作業小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關係。
2、企業競爭策略的確定
1）產品廉價競爭策略：憑藉高科技和較為強大的生產規模或財務實力，大幅提高生產力。
適用於生產較為穩定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標的企業。
風險：技術的迅速變化；注重成本控制，忽視消費者的偏好；專業性強，適應性差；勞動關係緊張；依賴於先發制人的策略。
2）產品獨特性競爭策略：以獨特產品占領市場。包括創新性產品和高品質產品兩種形式。優點：滿足特定需要，降低**敏感性；溢價補償成本；討價還價能力；防止替代產品的威脅。
3、企業競爭戰略的特點：兩類：外部導向戰略和內部導向戰略。
內部導向戰略特點：
1）企業競爭戰略是建立在內部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎上；
2）企業競爭戰略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎上。
4、企業競爭策略的支撐點：企業文化、生產技術、財務實力和人力資源管理制度。
企業戰略目標的內化是員工行為的先決條件。
第二節組織設計
1、企業戰略與組織結構的關係
企業戰略與組織結構之間是作用與反作用的關係。
體現「領導指揮得力、橫向縱向關係協調、層級資訊溝通順暢、激勵員工積極參與」和科學化原則。
企業戰略目標企業資源配置企業組織結構
企業組織設定應充分發揮內部三個系統：指揮計畫系統、溝通聯絡系統、檢查反饋系統；
調整好四個層面：決策層、執行層、管理層、操作層。
體現三個原則：
1）以系統為主，以功能為輔的原則；
2）以效率為主，以結構為輔的原則；
3）以工作為主，層次為輔的原則。
2、組織設計與員工行為
組織結構設計的原因主要來自於組織的戰略規劃、規模大小、技術特點、組織內外的環境特徵以及組織的產品要求。結構形式的選擇實際上是在有機式和機械式兩個極端之間尋找乙個恰當的定位點。
3、組織設計的內容
主要包括：職能分析和工作崗位設計、部門化和部門設計、管理層次和管理幅度的分析及設計、決策系統的設計、橫向協調和聯絡的設計、組織行為規範的設計、控制系統（資訊、績效管理、薪酬激勵制度等）的設計、組織變革與組織發展的規劃。
需考慮的權變因素：企業環境；企業戰略和目標；企業生產技術組織狀況；企業規模；企業發展階段；企業人力資源狀況。
4、組織設計原則
1）任務與目標明確；2）專業分工與協作；3）指揮統一；4）管理幅度有效；5）權責利相結合；6）穩定性和適應性相結合；7）執行和監督機構分設。
第三節企業人力資源管理制度規劃
1、企業人力資源管理制度規劃的基本要求
高階人力資源管理師複習
據了解，高階人力資源管理師 國家職業資格一級 考試分為理論知識考試 專業能力考核以及綜合評審三部分，三門成績均達到60分及以上者為合格 且單科合格成績保留一年，在成績保留期內，考生可參加一次補考。第一節戰略性人力資源管理 戰略 將軍運用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人。引申至企業則是分配和運用公司資源...
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高階人力資源管理師 國家職業資格證書 杭州最大的人力資源管理師培訓學校！短訊 03年浙江大學人力資源管理師 助理人力資源師報名7625人，再次蟬聯杭州第一名。在杭州，每2名人力資源管理師就有1名是您的校友。本文分為3部分 1 高階人力資源師的角色與能力 角色 能力 2 高階人力資源師培訓及開課資訊 ...
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導論人力資源概述 第一節戰略性人力資源管理 申德爾等人 企業整體戰略 事業戰略 功能戰略 一 戰略性人力資源管理要點 1 將人力資源管理看作是企業戰略的有機組成部分 2 戰略性人力資源管理通過整合來達到與企業經營戰略保持一致的目的 3 戰略性人力資源管理通過變革來提高對環境的適應能力。二 人力資源管...