導論人力資源概述
第一節戰略性人力資源管理
申德爾等人： 企業整體戰略、事業戰略、功能戰略
一、戰略性人力資源管理要點：
1）將人力資源管理看作是企業戰略的有機組成部分；
2）戰略性人力資源管理通過整合來達到與企業經營戰略保持一致的目的；
3）戰略性人力資源管理通過變革來提高對環境的適應能力。
二、人力資源管理的戰略整合：
戰略性人力資源管理的目的之一是要達成組織中各戰略與人力資源管理戰略的整合。
人力資源管理具有一種整合機制，可以通過組織發展的階段整合外部經濟及社會環境，以及整合內部運作之人力資源的各項功能。
三、人力資源管理的5p模式：
人力資源哲學（philosophy）、人力資源政策（policies）、人力資源規劃(programs)、人力資源職能（practices）、人力資源流程（processes）。
四、基於企業不同發展階段的人力資源管理
基於企業不同發展階段的人力資源管理：
第二節高階人力資源管理者的任務
一、人力資源管理的價值導向：
人力資源管理的最終目標是為企業的發展創造最大的價值，通過組建一支企業發展所需的員工隊伍和造就一種激發員工動力的新型的管理機制，並通過多種人力資源管理職能來實現這種創造價值的目標。
隊伍：高度重視知識者和企業家，他們是企業創造價值的主體；
機制：分三部分：創造價值，建立激勵機制；評價價值，建立績效管理機制；分配價值，建立競爭性薪資結構。
二、高階人力資源管理者的角色和任務：
新時期的要求：熟悉本公司的業務；具有經營者的良好的心理狀態；紮實的人力資源管理知識；管理諮詢和溝通技能；了解本企業的核心競爭力及其相關工作要求；懂得進行人力資本管理；能進行團隊設計和培養；掌握基本的人力資源管理技術；具有個人主動性；有較好的工作組織能力。
部門管理者的人力資源管理職責：首先應是人力資源管理專家，對人力資源管理直接負責，又與人力資源管理部門共同承擔人力資源管理工作。
高階人力資源管理者的角色定位（7職責）：
與其他管理人員合作中職責定位：1）戰略夥伴；2）流程專家；3）精通業務；4）變革管理；5）員工的支持者；6）人力資源管理的支持者；7）可信任者。
高階人力資源管理者的角色定位（7角色）：
1）計畫者；2）立法者；3）催化者；4）諮詢員；5）經營戰略夥伴；6）監督員；7）服務員
第一章工作分析和勝任特徵評估
第一節工作分析
一、 工作分析的含義
工作分析：也叫崗位分析，就是採用一定的方法（包括訪談、問卷調查等）對組織內特定職位進行分析，確定該職位的主要資訊（包括職位目的、職位關係、職位應負責任、任職者的工作環境、素質基本要求等）的過程。
職位的主要資訊（6w1h）：
1.who—工作的責任者是誰？
2. for whom—工作的服務和匯報物件是誰？
3. why—為什麼要做該項工作？
4. what—工作是什麼？
5. where—工作的地點在**？
6. when—工作的時間期限？
7. how—完成工作所使用的方法和程式？
二、工作分析的過程（6個步驟）：
1）確定目的；
2）收集資訊；
3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結構、穩定、代表性）；
4）進行分析（由人力資源工作者進行、職位功能360度評價）；
5）核對資訊；
6）撰寫說明書。
三、常用的工作分析方法：
1）現場觀察法；
2）工作日誌法；
3）訪談法；
4）問卷法；
5）綜合分析法。
工作分析方法比較表
四、常用工作分析問卷的優缺點比較
（一）職位分析問卷（paq）,包括194個專案
1．構成（6個部分）：資訊輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環境、其他職位特徵。
2. 優點：能通過統計分析給被調查職位確定乙個量化的分數，便於對各職位進行比較分析。
3. 缺點：對管理和專業性強職位不足；分數模糊了職位間的區別；揭示兩職位重疊專案的區別不夠明確。
4.適用範圍：技術和半技術性工作
(二) 管理職位描述問卷（mpdq），共包括193個專案
1. 構成（9個方面）：人員管理、計畫和組織、決策、組織發展、控制、代言人、協調、諮詢、行政管理。
2. 優點：彌補了paq問卷難以對管理職位進行分析的不足。
3. 缺點：在分析技術、專業等其他職位時顯得不夠具體。
4. 適用範圍：管理類
(三) 通用工作分析問卷（cmq）
1. 構成（13個方面）：接受管理和實施管理、知識和技能、語言的運用、利用視覺資訊或其他感覺資訊、管理和業務決策、內部聯絡、外部聯絡、主持或發起會議、參與會議、體力活動、（裝置、機器和工具的使用）、環境條件、其他特徵。
2.優點：（1）不僅可以用來分析技術性和半技術性職位，而且也適合管理職位和專業職位； （2）可以用來進行培訓需求分析和設計績效考核標準。
3.缺點：（1）由於該問卷採用的是適用性測驗模式，問卷會顯得太長（一般用計算機輔助系統）；（2）費時。
4. 適用範圍：技術性和管理職位
(四)功能性工作分析（fja，functional job analysis）
1. 四點假設：（1）必須明確區分「工作結果」和「工作過程」（更重過程，而不是結果）；（2）所有工作都與「資訊」、「人」和「物」有關；（3）各職位都可以用數目不多的職能來說明；（4）各職位的職能是乙個多層次結構系統。
2. 分析過程：在職位等級分析表中找到乙個級別打分，總分越低越難。
工作分析問卷和技術還有：關鍵事件技術、課程開發技術、工作因素調查問卷、職位描述問卷等。
(五) o*net(occupational information network)
構成（6個方面）：工作者特徵、工作者要求、職業要求、經驗要求、職業性質、職業特定要求。它本質是一種工具，是乙個全面的職業描述系統。
第二節勝任特徵評估
一、研究的三種思路：1）差異心理學研究；2）教育和行為學研究；3）工業與組織心理學研究。
二、勝任特徵的基本概念包括三個方面：深層次特徵、引起或**優劣勢績效的因果關聯和參照效標。
深層次特徵：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩定性，能夠**多種情景或工作中人的行為。
自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質、動機。
因果關聯：指勝任特徵能引起或**行為和績效。
參照效標：衡量某特徵品質**現實情境中工作優劣的效度標準，它是勝任特徵定義中最為關鍵的方面。
三、勝任特徵的種類：
1基準性勝任特徵：完成工作所必需的普通素質；
2鑑別性勝任特徵：它是區分績效優秀者與普通者的勝任特徵；共分6類：成就特徵、助人/服務特徵、影響特徵、管理特徵、認知特徵、個人特徵。
麥克公尺蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特徵：1.個體內部的優異特質，如成就動機、主動性等；3.個體對工作群體進行組織的特徵，如影響他人、形成團體意識或群體領導。
四、勝任特徵模型的建構
勝任特徵模型：擔任某一特定的任務角色所需要具備的勝任特徵和總和，即針對特定職位表現優異的那些要求結合起來的勝任特徵結構。它的三要素：
勝任特徵名稱、勝任特徵描述、行為指標等級的操作性說明。
勝任特徵模型建構的五步驟：
（一）定義績效標準：
1.理想的績效標準應該是「硬」指標；
2.指標可以採取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。
(二)確定效標樣本：根據已經確定的績效標準，選擇優秀組和普通組。
(三)獲取效標樣本有關的勝任特徵的資料資料：收集資料的主要方法有bei行為事件訪談、專家小組、360度評價、問卷調查、勝任特徵模型資料庫專家系統和直接觀察。
高階人力資源管理師複習
據了解，高階人力資源管理師 國家職業資格一級 考試分為理論知識考試 專業能力考核以及綜合評審三部分，三門成績均達到60分及以上者為合格 且單科合格成績保留一年，在成績保留期內，考生可參加一次補考。第一節戰略性人力資源管理 戰略 將軍運用其擁有的力量，指揮軍隊對抗敵人。引申至企業則是分配和運用公司資源...
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高階人力資源管理師複習講義
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