吉應城 2008-7-7
摘要： 本文基於客戶價值理論搭建了對捲菸零售戶評價的指標體系，借助於科學的計算方法創造性的將其應用於dna 雙螺旋模型中，並借助於軟體平台的開發，最終實現對捲菸零售戶的多角度聚類評價和服務管理。該理論和模型在寶雞菸草分公司開發的客戶評價系統中得到了成功的應用。
引言 從經濟學關於市場結構理論角度分析，菸草行業的管理模式使捲菸市場具有壟斷與競爭的雙重性特點。當前捲菸市場發生了深刻的變化，市場營銷行為由依賴專賣行政管理向服務和管理並重的模式轉變。與以往相比，今天的捲菸零售業戶既可以通過傳統市場所提供的銷售形式接觸各類產品，也可以方便地透過電視、網路等新的資訊渠道找到自己感興趣的產品。
他們的消費方式由被動接受變為主動選擇，這一變化要求菸草企業必須接受這樣乙個事實：即業戶有了比以往任何時候都多的對產品和服務進行選擇和比較的機會與能力，業戶成了真正的上帝。這種變化了的市場環境，對菸草商流企業而言既是機遇也是挑戰。
企業如何實現對銷售渠道與服務的整合、統一管理，就需要有一套相對完整的客戶關係管理的理論體系與技術實現手段。而要以市場為導向，實現「以客戶為中心」的客戶關係管理理念，就必須建立一套比較全面的客戶價值評價指標體系，並在客戶價值評價的基礎上確定企業的客戶組合，這對企業來說具有重要的指導意義。
1. 客戶價值的評價
1.1 客戶價值理論
一般而言，客戶價值應該包括兩方面的價值：一是客戶對於**商的價值，二是**商為客戶所提供的價值。前者是指從**商角度出發，根據客戶消費行為和消費特徵等變數所測度出的客戶能夠為企業創造出的價值。
它是企業進行客戶細分的重要標準。後者是指從客戶角度出發，對於**商提供的產品和服務，客戶基於自身的價值評價標準而識別出的價值，這一價值在營銷學中通常成為讓渡價值或顧客識別價值。
企業在評價客戶有價值與否時，不僅要參照該客戶當前的價值表現，更重要的是依據其對該客戶未來潛在價值的**判斷。客戶當前價值決定了企業當前的盈利水平，是企業感知客戶價值的乙個重要方面。客戶長期潛在價值關係到企業的長遠利潤與科學發展、持續發展，直接影響到企業在剩餘生命週期上對該客戶價值的主觀感受和評判，是影響企業是否繼續投資於該客戶關係的乙個重要因素。
因此，客戶價值評價體系應該從客戶當前價值和潛在價值兩個方面進行設計。
1.2 客戶價值評價指標的選取
當前價值可以從直接和間接兩個角度分別考慮。從直接計算角度，就是要計算在評價階段內客戶實際產生的淨利潤大小，這一計算過程是在abc 成本分析的基礎上進行盈利核算，陳明亮對這一過程進行了**。但是，上述盈利分析是乙個複雜的計算過程，理論上可行，實踐上卻難以操作。
因此，本研究提出從利潤、銷量和服務成本三個方面來間接描述客戶當前價值，進而結合菸草商業企業對客戶評價管理的具體要求，將這三個間接變數細化為9個可操作的指標。
客戶潛在價值也可以從直接和間接兩個方面得到。從直接計算的角度，客戶潛在價值為客戶在剩餘生命週期中所產生的淨現金流的大小。從間接角度考慮，客戶關係的一些特徵描述變數，如滿意度、忠誠度和信任度等，能在一定程度上**客戶今後一段時間內潛在價值的變化。
在這些關係特徵變數中，最有說服力的是忠誠度和信任度，客戶滿意度的**效果受到質疑。客戶忠誠度和信任度的表現常常伴隨著潛在價值的同方向的變動，如果該客戶當前的忠誠/信任度較高，則可以說，在此後的一段時間內，其貨幣價值有上公升的趨勢；反之，則有下降的趨勢。因此，本研究基於菸草商業企業對客戶價值評價的實際要求選取了5 個可操作指針對忠誠度和信任度細化描述。
直接計算客戶當前價值和潛在價值的運算過程繁雜，依次可以通過隨當前價值和潛在價值的間接評測，方便、有效的對客戶價值進行評價。
1.3 客戶價值評價指標體系
通過上述分析，可以得到客戶價值評價指標如圖1 所示。
圖1 寶雞菸草分公司客戶價值評價指標體系
1.4.客戶價值評價在客戶價值矩陣中的應用
利用本研究所提供的客戶價值評價體系，企業可以對現有的客戶根據其價值進行評價，並據此得到經濟型客戶分類，區別出不同價值的客戶群體，然後根據其價值的大小分配企業資源，保留價值客戶，提公升潛在價值客戶的價值，進一步優化企業的客戶資源，引導客戶關係的良性發展，達到企業長期價值最大化的目的。按照這一思路來指導企業的實踐，可以防止企業為無利客戶花費較多的資源，而價值客戶卻得不到足夠的資源，從而使價值客戶的滿意度下降，流失率增加，競爭對手有空可乘，企業遭受損失。另外，這一思路避免了企業單純為客戶提供滿意，而使企業只為能夠帶來價值的客戶提供與之相稱的價值。
1、 客戶價值矩陣分類說明及相應的管理方法
企業利用客戶價值指標體系，獲得當前客戶的經濟型客戶細分。客戶細分的方法可見圖2 的客戶價值矩陣。
圖2 客戶價值矩陣對經濟型客戶
（1）價值客戶。處於矩陣中的右上角，該類客戶的當前價值和潛在價值均高，是該星級客戶的理想狀態。乙個企業擁有這類客戶越多，市場就越穩定，企業就越有發展的潛力。
這類客戶是最有吸引力的一類客戶，是公司利潤的基石，公司應當把重要資源投入到保持和發展這類客戶的關係上，對每個客戶設計和實施一對一的客戶保持策略，不遺餘力地做出各種努力保持住他們。如充分利用網路在內的各種手段不斷主動地與這類客戶進行有效溝通，真正了解他們的需求，進而不僅為他們優先安排貨源、定製化產品/服務、提供靈活的支付條件、提供最好的服務諮詢，而且為他們提供能為其帶來最大增益的全套方案。總而言之，公司必須不斷地向他們提供超期望價值，不僅讓他們始終堅信公司能為他們創造巨大的價值，而且要讓他們認識到雙方的關係是一種建立在公平基礎上的雙贏關係。
（2）次價值客戶。處於矩陣中的左上角，表明客戶的當前價值比較高，而潛在價值比較低，說明客戶比較重視顯性經營情況，而忽視了隱性的經營。
從客戶生命週期的角度看，這類客戶可能是客戶關係已進入穩定期的客戶，他們盈利能力比較好，經營結構已經得到優化，因此未來在增量銷售、提高利潤方面已沒有多少潛力可挖。但是，這類客戶對公司十分重要，公司是花了很大代價才使客戶關係進入穩定期的，現在正是公司從他們身上獲得回報的**季節。因此公司應保證在他們身上足夠的精力投入，千方百計地保持這類客戶，加強拜訪監督檢查力度，培育其合作程度。
當然要保持住這類客戶並非易事，公司必須持續不斷地提供多樣化的服務，最終使他們成為價值客戶群眾的一員。
（3）潛價值客戶。處於矩陣中的右下角，表明客戶的潛在價值比較高，而當前價值比較低，說明客戶的經營能力和守法情況都比較好，在市場競爭中能夠循規蹈矩，但是盈利狀態不盡如人意，還有一定的提公升空間。
例如乙個經營比較規範，但目前只有較小的進貨份額及利潤的客戶就屬於這一類。從客戶生命週期的角度看，這類客戶與公司的關係可能一直徘徊在考察期或形成期前期，雙方沒有建立足夠的信任和互動依賴關係。如果改善與這些客戶的關係的話，在未來這些客戶將有潛力為公司創造可觀利潤。
對這類客戶，公司應當投入適當的資源再造雙方關係。如通過不斷向客戶提供高質量的產品、有價值的資訊、優質服務甚至個性化解決方案等，提高客戶自身的盈利空間，讓客戶持續滿意，並形成對公司的高度信任，從而促進其成為價值客戶。
（4）低價值客戶。處於矩陣中的左下角，該類客戶的兩類指標都處於比較低的水平，在該星級中處於劣勢，如不努力改進，則有被淘汰到下一星級的可能。這是最沒有吸引力的一類客戶，對這類客戶，有兩條改進的路徑，公司應適當挖掘他們的潛力把他們培養成次價值客戶後者前價值客戶，如若不行則要採取改變或放棄的策略。
2、兩種價值提公升路徑及相應的轉化措施
客戶關係的理性發展，一方面要維繫現已建立的與價值客戶之間良好的知識交換關係，另一方面要促使客戶關係的提公升發展，使低價值客戶向潛價值客戶、次價值客戶、甚至向價值客戶的方向轉變，潛價值客戶和次價值客戶向價值客戶轉變。
第一條提公升途徑：低價值客戶——次價值客戶——價值客戶
對於客戶價值矩陣中處於低價值區域的客戶，要想向價值客戶轉化，首先把重點放在提高顯性價值上，即提高條均價、市場份額和改善經營結構，三方面可以齊頭並進，不斷開發新的市場，並在原有的經營層次上逐步提高，在當前價值得到較明顯的改善後，再把關注點轉移到客戶的潛在價值方面，著重加強客戶合作度的培養，客戶經營能力和守法情況的檢查，進而使得客戶轉化為價值客戶。
第二條提公升途徑：低價值客戶——潛價值客戶——價值客戶
對於客戶價值矩陣中處於低價值區域的客戶，要想向價值客戶轉化，首先把重點放在提高客戶的隱性價值上，狠抓客戶的經營能力，對客戶進行大力度的培訓，並嚴格其執法情況，提高客戶的合作度，在這些方面使得客戶與企業之間達成默契，此時，客戶已經具備良好的經營素質，能夠在無監督的情況下守法經營，即已經轉化為潛價值客戶。在這樣的情況下，再強化客戶的盈利能力，逐步優化經營結構，加大中高檔次捲菸的推廣力度，採用各種**手段和並銷策略，提高市場占有率，最終使客戶轉化為價值客戶，再不斷的向上一層次提公升。
2. 客戶價值評價的dna 雙螺旋模型
在本研究中，結合菸草商業企業的實際情況和國家規範的要求，按照客戶評價指標體系，將捲菸零售戶按照五個等級劃分，從高到低依次為五星級客戶、四星級客戶、三星級客戶、二星級客戶和一星級客戶。為了便於圖例表述，可以借鑑生物學中dna 分子的平面結構模型圖。
考慮到在客戶評價和管理中要將客戶分類管理，然後對不同層級的客戶相應的制訂管理決策和採取管理措施，通過對客戶的管理使其向高一層級轉化，在轉化過程中不僅要考慮客戶當前價值的提公升，更要關心其潛在價值的提高。兩種價值鏈的不斷交替盤旋上公升的過程很像dna 的螺旋圖，而且通過企業的不斷創新和不懈努力，這種價值提公升空間將會無限延續下去，如圖3 所示。
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