（3） 既使有的中小企業設立了人力資源部，由於人員的專業化程度不夠，這些企業的人力資源管理人員想進行崗位分析，因為人力資源部沒有上公升到公司的戰略層面，通常也是心有餘而力不足，也不能夠得到老闆和各業務部門的重視和尊敬。
2. 企業分工不明確，流程不清晰，崗位工作內容變動頻繁。
（1）中小企業因為節約人力成本，往往乙個人身兼數職，且工作性質跨度很大，我曾見過乙個企業會計，既負責做帳，還負責招工，甚至還負責處理客訴。結果該員工離職後，新招乙個會計根本沒有過品質處理經驗，於是老闆臨時又做工作任務調整。
（2）由於中小企業的發展與擴張一般較快，因此原來沒有的新工作任務產生了，而原有的工作任務比較少的又增加了，比較多的又減少了。就導致了企業內部的不同崗位與人員之間的工作職責，工作量不能相對固定，企業不得不採取靈活的方式應對，到頭來發現有些重要職責無人履行，有些職責又無法履行。
（3）很多中小企業的沒有工作流程，基本採用的一事一議的做法，朝令夕改。有的是一人乙個做法，今天張三來了這樣做，明年換了李四又那樣規定。還有的就是一把手說了算，只要一把手授權了，很多事情都可以特事特辦。
我曾經遇到一件事件：某個公司員工準備跳槽到另一家公司，而那家公司一查他還在參保狀態，就要求他停保之後才能辦理入職手續。於是該員工在還沒能提交辭工單的情況下要求公司給予停保，社保經辦人員不給辦理，結果因他跟老總關係好，於是老總一句話就給停了社會保險。
頭天剛停，不成想第二天該員就發生了工傷，造成了七級傷殘，醫療費、工資、陪護費、傷殘賠償，花了公司幾十萬，給公司造成了血的教訓。
3. 企業員工職業化程度低，因人設事的現象較普遍。
（1）大部份處於發展期的中小企業迫於經營的壓力，通常都不能夠提供市場水平的薪酬福利，就導致了企業所僱傭人員的職業化水平較低，能夠全面承擔工作職責的，專業化人才很少。因此企業不得不根據能僱傭到的人員水平來確定工作內容與工作職責，只能因人設事、因人設崗。
（2）也正因為企業不能提供具有競爭水平的薪酬，更別說給員工提供良好的培訓機會，導致員工職業發展受阻。員工離職率很高，當員工走掉之後，這些員工原來承擔的工作任務又會增加到其他人身上。企業再根據新招進來的員工實際工作水平再次調整工作分工，陷入惡性迴圈之中。
二、中小企業進行崗位分析基本策略
綜上中小企業要想進行崗位分析，確實面臨著很多的現狀問題需要解決，但我們不能因為有困難就否認職位分析在中小企業發展中的重要性。如何理順企業當前生存與企業可持續發展的關係，已經是擺在中小企業的面前成為不可迴避的現實。這是因為如果沒有崗位分析，哪怕是粗略的崗位分析工作，就很難保證公司正常運轉。
組織中就會失衡，產生推諉扯皮、消極怠工，工作效率低下現象，變相蠶食企業的成本，降低企業贏利水平。企業只有幾人或者十幾個人的時候，企業領導者或許還能夠靠盯人的方式保持工作執行。當人數超過20人以上時，領導者的精力就會嚴重削弱，就會顧此失彼，稍有懈怠就會造成重大損失，把企業帶入萬劫不復境地。
再者，企業的人力資源管理的核心還是價值鏈的管理，也就是創造價值，價值評估，價值分配。當企業人數超過20人時，老闆的眼睛很難監控到每乙個人，那麼就不能對每個人創造的價值進行公平評估，也就不能對創造價值進行合理分配，就很難令員工滿意。員工不滿意最直接的方式就是用腳投票——走人。
因此，儘管中小企業進行崗位分析困難重重，但還是必須進行崗位分析工作。為使崗位分析接地氣，建議如下：
1. 崗位分析工作流程要簡化，過程要實用。
（1）在中大型企業中，崗位分析工作的一般都會成立崗位分析與評估小組，主要由人力資源部門、企業高層主管、各部門主管以及崗位員工共同組成。即先由人力資源部門溝通，對部門主管、在崗員工等進行培訓，講解崗位分析的意見，原則，選用的方法，然後由崗位分析實施人員對各崗位人員進行資訊與資料收集，再對收集的崗位資訊進行分析、分類整理形成「職務說明書」草稿，再交給各崗位任職者與其上級主管提出修改意見，接下來人力資源部與專家小組對在崗位分析過程中發現的問題進行**，對崗位設定與職責調查情況達成共識，最後形成正式的「職務說明書」。
但是在中小企業中，由於各部門工作很緊，老闆與部門主管無暇顧及，很難像大企業中那樣正式溝通，反覆討論。因此，建議中小企業的崗位分析工作主要由人力資源管理的專職人員來承擔，由他們根據各級管理者及員工本人提供的一些基本資訊，再做逐一訪談，直接形成「職務說明書」草稿，然後召開一次綜合會議對「職務說明書」草稿進行討論，統一認識後定稿。
2. 借助外部專業諮詢公司或借用同行業，類似企業「職務說明書」樣本。
由於中小企業缺乏專業的人力資源管理人員，加之引進專業人員困難，企業自行進行崗位分析會面臨很多困難，因此尋求外部資源支援不失為便捷的途徑。
（1）借助專業的人力資源諮詢公司。我國經過改革開放幾十年，各項管理工作也取得了很大的進步，踴現了一大批專業化的諮詢公司，因此借助外部幫助可以達到快速提公升公司管理水平。但需要注意的是一定要在取得崗位分析結果的同時，將諮詢公司的職位分析方法、技術等傳授給公司內部的管理者。
（2）由於請諮詢公司對一些中小企業來講畢竟花錢也不少，為此另一種方法就是通過行業協會或者與本企業同行業、同型別、同產品結構的相關企業購買通用的「職務說明書」範本，然後再結合本企業實際情況，對有區別的部份加以組合、修訂，從而形成自己公司的「職務說明書」。這也是一種簡單有效的職位分析方法。
3. 中小企業「職務說明書」不易「麵麵倶到」
中小企業的「職務說明書」因企業處於頻繁的變化之中，沒有形成相對穩定的組織結構，因此「職務說明書」只能將重點放在「事」的清楚與「人」的描述上即可。也就是崗位工作內容與任職基本條件，不必太細太繁。
（1）但是在進行工作職責描述時，盡量將屬於同一工作職責的若干工作任務歸併為乙個基本構成單元，類似於乙個乙個「模組」。一旦組織需要將某一項工作職責分配給另外乙個崗位，只需將該「模組」移到另乙個崗位即可。這樣企業就能應對崗位工作內容不斷變更的需要，不至於因為崗位工作職責的轉移，而把各工作任務拆卸得七零八落，從而導致主要工作任務丟失。
（2）對於崗位任職資格，應著眼於企業的實際，不要像大企業看齊，做得那麼高的標準，要根據現階段企業所需及能夠僱傭得到的人員水平來定，避免不切實際的用人策略，誤導招聘的方向。
4. 理順工作流程
很多中小企業都存在工作無流程或流程不規範的問題。崗位分析只解決崗位做什麼事，做哪些事，做到什麼標準合格，什麼樣的人才符合崗位要求等等問題。而工作流程是解決怎麼做的問題。
因此，崗位分析工作開展之前，一定要對工作流程進行梳理，盡可能明文規定，並通過崗位分析將企業各項工作流程清晰化、規範化、系統化。
5. 正確處理崗位分析中遇到的一人「身兼數職」
參照本篇第二第3條第（1）款條文所述，只要將各個工作職責「模組化」，那麼就可以解決了「身兼數職」問題，只需將同乙個人兼任的工作職責範圍條理化，清楚列舉出來就行了。但是需要注意的是，一定要遵循工作性質相近，責任風險可控的原則。如前文中講的會計員兼任品質客訴，會計員與出納員同一人兼任等。
6. 「職務說明書」適時審查原則
一般的大型企業，公司戰略、產品結構、組織結構等都相對穩定，通常採用的是年度審核，即一年一度對「職務說明書」進行一次全面審查（在新技術變革或者經營發生重大變化除外），將全年中出現的職責變動情況進行修改，以確保職務說明書的有效性。但中小企業經營變動很快，職務變動也快，職責調整往往也比較快，為及時確保「職務說明書」能跟上企業的發展需要，就需要進行適時動態調整，及時對「職務說明書」加以修訂。
總之，崗位分析不論對大型企業還是中小型企業都具有非常重要的作用，只要中小企業根據本企業的發展階段、實際情況、解放思想、克服畏懼的心理，遵循崗位分析的基本原則，一樣能做好崗位分析工作，從而為企業發展壯大過程中，人力資源水平的提高打下良好基礎。
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