管理學原理複習重點

管理學原理複習重點，很好的資料

第1章緒論

1. 管理的定義

1、國外學者的定義

赫伯特西蒙：管理就是決策

法約爾：管理是由計畫、組織、指揮、協調及控制能力為要素的組成的活動過程

史蒂芬 p 羅蘋斯：管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程，是同時追求效率（手段）與效果（結果）的活動

2、管理學的定義

為了實現一定的組織目標，通過實施計畫、組織、領導、控制等職能來協調他人的活動，有效的利用組織內外的資源，使組織更高效率完成既定目標的過程。

3、管理的性質

①管理的二重性：同生產力、社會化大生產相聯絡的自然屬性，又有同生產關係、社會制度相聯絡的社會屬性。

②管理的普遍性與層次性

③管理的科學性與藝術性

2. 管理的職能

計畫、組織、領導、控制

3. 管理者

1、分類

（1）按層次分類：高層管理者；中層管理者；基層管理者

（2）按領域分類：綜合管理者；專業管理者

2、角色

人際角色；資訊角色；決策角色

3、管理者的技能

（1）、技術技能；（2）、人際技能；（3）、概念技能

4、管理環境

一般環境與具體環境

（1）一般環境：

①經濟和科技環境 ②政治和法律環境 ③社會和文化環境 ④自然環境

（2）具體環境；

①顧客 ②競爭者 ③**商 ④勞動力

5. 科學管理理論

（1）、目的：提高單個工人的生產率。

（2）、泰羅：科學管理之父。

（3）、主要內容：a.工作定額

b.標準化：要使工人掌握標準化的操作方法，使用標準化的工具、機器和材料，並使作業環境標準化。

c.能力與工作相適應

d.差別計件工資制：通過時間和動作研究來制定有科學依據的工作定額；實行差別計件工資制來鼓勵工人完成或超額完成工作定額；工資支付的物件是工人而不是職位。

所謂「差別計件工資制」是指計件工資率隨完成定額的程度而上下浮動。

e.計畫職能與執行職能相分離

6.組織管理理論

（1）、法約爾：《工業管理與一般管理》，管理職能的劃分和管理原則的歸納。

（2）、韋伯：a.提出「理想的行政組織體系」理論

b.特點：（1）、存在明確的分工；

（2）、按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成乙個自上而下的指揮鏈或等級體系；

（3）、根據經過正式考試或教育培訓而獲得的技術資格來選拔員工，並完全根據職務的要求來任用；

（4）、除個別需要通過選舉產生的公職以外，所有擔任公職的人都是任命的；

（5）、行政管理人員是「專職的」管理人員，領取固定的「薪金」，有明文規定的公升遷制度；

（6）、行政管理人員不是其管轄的企業的所有者，只是其中的工作人員；

（7）、行政管理人員必須嚴格遵守組織中的規則、紀律和辦事程式；

（8）、組織中成員之間的關係以理性準則為指導，不受個人情感的影響。

（3）、巴納德經理人員的職能：a.建立並維護乙個資訊系統

b.使組織中每個人都能做出貢獻

c.明確組織的目標

7.行為管理理論

（1）、霍桑試驗：1924—2023年在芝加哥西方電氣公司霍桑工廠進行的一系列試驗

⑴車間照明實驗——」照明實驗「

⑵繼電器裝配室實驗——」福利實驗「

⑶大規模的訪談計畫——」訪談實驗「

⑷繼電器繞線組的工作室試驗——群體實驗

（2）梅奧的人際關係學說

①工人是社會人，而不是純粹追求金錢收入的」經濟人「

②企業中除了」正式組織「之外，還存在著」非正式組織「，這種非正式是企業成員在共同工作的過程中，由於具有共同的社會責任感而形成的非正式團體

③新型的領導在於通過對職工」滿足感「的增加，來提高工人的」士氣「，從而達到提高效率的目的

第五章決策與決策方法

1.決策的定義

管理者識別並解決問題的過程，或者管理者利用機會的過程。

2.決策過程

診斷問題、明確目標、擬定方案、篩選方案、執行方案、評估效果

3. 決策的影響因素

（1）、環境因素

環境的穩定性、市場結構、買賣雙方在市場的地位

（2）、組織自身的因素

組織文化、組織的資訊化程度、組織對環境的應變模式

（3）、決策問題的性質

問題的緊迫性、問題的重要性

（4）、決策主體的因素

個人對待風險的態度、個人能力、個人價值觀、決策群體的關係融洽程度

4. 決策方法

一、經營單位組合分析法

（1）、「瘦狗」型的經營單位市場份額和業務增長率都較低，只能帶來很少的現金和利潤，甚至可能虧損。對這種不景氣的業務，應該採取收縮甚至放棄的戰略。

（2）、「幼童」型的經營單位業務增長率較高，目前市場占有率較低。

（3）、「金牛」型經營單位的特點是市場占有率較高，而業務增長率較低，從而為企業帶來較多的利潤，同時需要較少的資金投資。這種業務產生的大量現金可以滿足企業經營的需要。

（4）、「明星」型經營單位的特點是市場占有率和業務增長率都較高，代表著最高利潤增長率和最佳投資機會，企業應該不失時機地投入必要的資金，擴大生產規模。

二、確定型決策方法

線性規劃、非線性規劃、動態規劃、普通的連續型規劃和整數規劃

單目標規劃、多目標規劃、目的規劃、網路優化。見p98

三、不確定型決策方法 p101

小中取**、大中取**、最小最大後悔值法

四、決策樹的應用 p104

第六章計畫與計畫工作

1.計畫與決策的關係

計畫是乙個包括環境分析、目標確定、方案選擇的過程，決策只是這一過程某一階段的工作內容。

區別：決策是對組織活動方向、內容以及方式的選擇。

計畫是對組織內部不同部門和不同成員在一定時期內的行動任務的具體安排，它詳細規定了不同部門和成員在該時期內從事的活動的具體內容和要求。

聯絡：決策是計畫的前提，計畫是決策的邏輯延續。

在實際工作中，決策與計畫是相互滲透的，有時甚至是不可分割地交織在一起的。

2.計畫的性質

計畫工作為實現組織目標服務；計畫工作是管理活動的橋梁，是組織、領導和控制等管理活動的基礎；計畫工作具有普遍性和秩序性；計畫工作要追求效率

3.計畫的型別

（一）、長期計畫和短期計畫（時間長短）

（二）、業務計畫、財務計畫和人事計畫（職能空間）

（三）、戰略性計畫與戰術性計畫（綜合性程度）

（四）、具體性計畫與指導性計畫（明確性）

（五）、程式性計畫與非程式性計畫（程式化程度）

4.計畫編制過程

（一）、確定目標

（二）、認清現在

（三）、研究過去

（四）、**並有效地確定計畫的重要前提條件

（五）、擬定和選擇可行性行動計畫

（六）、制定主要計畫

（七）、制定派生計畫

（八）、制定預算，用預算使計畫數位化

第八章組織設計

1.所謂組織結構是指組織的基本架構，是對完成組織目標的人員、工作、技術和資訊所作的制度性安排。

2．組織結構的三種特性

（一）、複雜性是指每乙個組織內部在專業化分工程度、組織層級、管理幅度以及人員之間、部門之間關係上存在著的巨大差別性。

（二）、規範性是指組織需要靠規章制度以及程式化、標準化的工作，規劃地引導員工的行為。

（三）、集權性是指組織在決策時正式權利在管理層級中分布與集中的程度。

3.組織設計的原則

（1）、專業化分工的原則

（2）、統一指揮原則

（3）、控制幅度原則

（4）、權責對等原則

（5）、柔性經濟原則

4.職能部門化

優點：能夠突出業務活動的重點，確保高層主管的權威性並使之能有效地管理組織的基本活動；符合活動專業化的分工要求，能夠充分有效地發揮員工的才能，調動員工學習的積極性，並且簡化了培訓，強化了控制，避免了重疊，最終有利於管理目標的實現。

缺點：由於人、財、物等資源的過分集中，不利於開拓遠區市場或按照目標顧客的需求組織分工。同時，這種劃分方式也可能助長部門主義風氣，使得部門之間難以協調配合。

部門利益高於企業整體利益的思想可能會影響到組織總目標的實現。另外，由於職權的過分集中，部門主管雖容易得到鍛鍊，卻不利於高階管理人員的全面培養和提高，也不利於「多面手」式的人才成長。

5.產品或服務部門化

優點：各部門專注於產品的經營，並且充分合理地利用專有資產，提高專業化經營的效率水平，這不僅有助於促進不同產品和服務專案間的合理競爭，而且有助於比較不同部門對企業的貢獻，有助於決策部門加強對企業產品與服務的指導和調整。另外，這種劃分方式也為「多面手」式的管理人才提供了較好的成長條件。

缺點：企業需要更多的「多面手」式的人才去管理各個產品部門；各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業總目標的實現；另外，部門中某些職能管理機構的重複會導致管理費用的增加，同時也增加了總部對「多面手」式人才的監督成本。

6. 矩陣型結構

優點：一方面可以取得專業化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支援活動。

缺點：組織中的資訊和權利等資源一旦不能共享，專案經理與職能經理之間勢必會為爭取有限的資源或因權力不平衡而發生矛盾，另外，一些專案成員接受雙重領導，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協調矛盾的技能；成員之間還可能會存在任務分配不明確、權責不統一的問題，這同樣會影響組織效率的發揮。

第九章人力資源管理

1. 人力資源計畫的任務

（1）、系統評價組織中人力資源的需求量

（2）、選配合適的人員

（3）、制定和實施人員培訓計畫

2. 企業對管理人員的一般要求

（1）、管理的願望

（2）、良好的品德

（3）、勇於創新的精神

（4）、較高的決策能力

3. 外部招聘的優勢

（1）、具備難得的「外部競爭優勢」

（2）、有利於平息並緩和內部競爭者之間的緊張關係

（3）、能夠為組織輸送新鮮血液

4.外部招聘的侷限性

（1）、外聘者對組織缺乏深入了解

（2）、組織對外聘者缺乏深入了解

（3）、外聘對內部員工的積極性造成打擊

5.內部提公升

優點：（1）、有利於調動員工的工作積極性

（2）、有利於吸引外部人才

（3）、有利於保證選聘工作的正確性

（4）、有利於被聘者迅速展開工作

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