第七章計畫與計畫工作
第一節計畫的概念及其性質
一：計畫的概念
很多管理界的學者都對「計畫」作了詳細的解釋。無論在名詞意義上還是在動詞意義上，計畫內容都包括
計畫內容都包括5w1h。
what——做什麼? 目標與內容
why——為什麼做? 原因
who——誰去做? 人員
where——何地做? 地點
when--何時做? 時間
how——怎樣做? 方式、手段
二：計畫與決策
決策與計畫是兩個既相互區別、又相互聯絡的概念
1、相互區別:需要解決的問題不同
決策是關於組織活動方向、內容以及方式的選擇；
計畫則是對組織內部不同部門、不同成員在一定時期內行動任務的具體安排。
2、相互聯絡：
決策是計畫的前提，計畫是決策的邏輯延續。決策為計畫的任務安排提供了依據，計畫則為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織保證。在實際工作中，決策與計畫是相互滲透的。
三：計畫的性質
（一） 計畫工作是為實現組織目標服務
「計畫工作」是對「決策工作」在時間和空間兩個維度上的進一步地展開和細化
（二） 計畫工作是管理活動地基礎
（三） 計畫工作具有普遍性和秩序性
（四） 計畫工作要追求效率
第二節計畫的型別
一：長期計畫和短期計畫
長期計畫：描述了組織在較長時期的發展方向和方針，繪製了組織長期發展的藍圖
短期計畫：具體地規定了組織地各個部門在目前地各個較短的時期階段，特別是最近的時段中
二：業務計畫、財務計畫、人事計畫
從職能空間分類，可將計畫劃分為業務計畫、財務計畫、人事計畫。
三：戰略性計畫、戰術性計畫
戰略性計畫：指用於整體組織的，為組織較長時間設立總體目標和尋求組織在環境中的地位的計畫，具有整體性和長期性
戰術性計畫：規定總體目標如何實現的細節的目標
四：具體性計畫、指導性計畫
具體性計畫：具有明確規定的目標，不存在模稜兩可。
指導性計畫：規定一些一般的方針和行動原則，給予行動者較大的自由處置權
五：程式性計畫、非程式性計畫
1：例行活動：一些重複出現的工作，如訂貨，材料入庫等。解決這類問題的計畫叫程式性計畫
2：非例行活動：不重複出現或新出現的問題。解決這類問題沒有一成不變的決策方法和程式，解決這類問題的決策叫「非程式性決策」相應的計畫叫「非程式性計畫
上述是按照不同的標準劃分計畫的型別。乙個計畫包括組織將來行動的目標和方式
哈羅德·孔茨從抽象到具體把計畫劃分為乙個層次體系
抽象——具體
（一）目的或使命
指明一定德組織在社會上應起的作用，所處的地位，它決定組織的性質，決定此組織區別於彼組織的標誌
如：大學的使命是教書育人和科學研究
（二） 目標
進一步具體為組織一定時期的目標和各部門的目標
如：某大學最近3年培養了多少學生，發表了多少**
（三） 戰略
通過一系列的主要目標和政策去決定和傳達指望成為什麼樣組織的情景
（四） 政策
政策是指導或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書
（五） 程式
是制定處理未來活動的一種必要方法的計畫
（六） 規則——規則沒有酌情處理的餘地，它詳細的闡明明確的必須行動或非必須的行動。它的本質是它反映了一種必須或無需採取某種行動的管理決策。
程式不同於規則：
1：規則是知道行動但不說明時間順序
2：可以把程式看作是一系列的規則，但是一條規則可能是也可能不是程式的組成部分。
（七） 方案（規劃）
乙個綜合性的計畫，包括：目標、政策、程式、規則、任務分配、要採取的步驟、要使用的資源及為完成既定的行動方針所需的其他因素。 方案可大可小。
（八） 預算
預算是乙份用數字表示預期結果的報表
第三節計畫的編制過程
一：確定目標：確定目標是決策工作的主要任務
二：認清現在：目的是尋求合理有效的通向對岸的途經——實現目標的途經
三：研究過去。研究過去不僅是從過去發生的事件中得到啟示和借鑑，更重要的是**過去通向現在的一條規律
四：**並有效地確定計畫的重要前提條件
五：擬定和選擇可行性行動計畫
六：制定主要計畫
七：制定派生計畫：與基本計畫密切聯絡的計畫
八：制定預算，用預算使計畫數位化
第八章計畫的實施
第一節目標管理
一：目標管理的基本思想
1：企業的任務必須轉化位目標，企業管理人員必須通過這些目標對下級進行領導並以此來保證企業目標的實現
2：目標管理是一種程式，使乙個組織中的上下各級管理人員會一起來制訂共同的目標，確定彼此的成果責任。並以此項責任作為指導業務和衡量各自貢獻的準則。
3：每個企業管理人員或工人的分目標就是企業總目標對他的要求，同時也是這個企業管理人員或工人對企業總目標的貢獻。
4：管理人員和工人是靠目標來管理，由所要達到的目標為依據，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制
5：企業管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據這些分目標
二：目標的性質
1：層次性 2：網路性 3：多樣性 4：可考核性 5：可接受性 6：挑戰性 7：伴隨資訊反饋性
三：目標管理的過程
1：制訂目標 2：明確組織的作用 3：執行目標 4：成果評價5：實行獎懲 6：制訂新目標並開始新的目標管理迴圈
四、對目標管理的評價
1、目標管理的優點：
①更好地管理，它是乙個檢查工作完成情況的標準
②弄清了組織結構，迫使主管人員弄清組織的任務和結構
③個人承諾，鼓勵人們專心致志完成他們的目標
2、目標管理的缺點：①設定目標的困難 ②考核目標的困難
第二節滾動計畫法
一：滾動計畫法的基本思想
這種方法是根據計畫的執**況和環境變化情況定期修訂未來的計畫，並逐期向前推移，使短期計畫、中期計畫有機結合起來
滾動計畫法可以避免這種不確定性可能帶來的不良後果
二：滾動計畫法的評價
滾動計畫法雖然使得計畫編制和實施工作的任務量加大，但優點十分明顯
1：計畫更加實際，並且使戰略性計畫的實施也更加切合實際
2：滾動計畫方法使長期計畫和中期計畫與短期計畫相互銜接
3：滾動計畫方法加強了計畫的彈性，這對於環境劇烈變化的時代來說尤為重要。
第三節網路計畫技術
一：網路計畫技術的基本步驟
原理：把一項工作或專案分成各種作業，然後根據作業順序進行排列，通過網路對整個工作或專案進行統籌規劃和控制，以便用最小的人力物力財力，用最高的速度完成工作。
網路計畫技術的基本步驟：書本p378頁
二:網路圖基本的三個要素： 工序、事項、路線
三：網路計畫技術的評價
1：能把整個工程的各個專案的時間順序和相互關係清晰的表明，並指出了完成任務的關鍵環節和路線
2：可對工程的時間進度與資源利用實施優化
3：可事先評價達到目標的可能性
4：便於組織與控制
5：易於操作，適用於各行各業和各種任務
第四節業務流程再造與企業資源計畫
一：業務流程再造的概念
——bpr又稱業務流程重組。七個原則
1：圍繞結果而不是任務進行組織
2：讓使用流程最終產品的人參與流程的進行
3：將資訊加工工作合併到真正產生資訊的工作中去。
4：對於地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待處理
5：將並行的活動聯絡起來而不是將任務完成
6：在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中
7：在資訊源及時掌握資訊
二：erp實施中進行業務流程再造的必要性
1：erp軟體的功能實現要求企業進行一定的業務流程再造
2：erp軟體的應用目的的要求企業實施業務流程再造
3：erp軟體的設計背景要求企業進行相應的業務流程再造
三：業務流程再造的過程
（一） 觀念再造
1：組建bpr下組 2：制定計畫和開展必要的培訓和宣傳
3：找出核心流程 4：設立合理目標
5：建立專案實施團隊
（二） 流程再造
1：培訓團隊2：找出流程的結果和聯絡 3： 分析並量化度量現有流程
4：再造活動效益判斷和標桿瞄準最佳實踐 5：業務流程的再設計
（三） 組織再造
1：審評組織的人力資源：結構、能力、和動機 2：審評技術結構與技術能力 3：設計新的組織形式
4：建立新的技術基礎結構和技術應用
（四） 試點和切換
1：選定試點流程和組建試點流程團隊 2：約定參見試點流程的顧客和**商
3：啟動試點，對試點監督並提供支援 4：審評試點和來自其他流程團隊的反饋
（五） 現遠景目標
管理學週三多第五版
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