課程收益：
分享領先企業在研發績效管理及激勵方面的經驗和教訓
理解產品戰略及規劃、技術戰略及規劃與研發績效管理相結合的要點
能夠根據研發工作特點設計研發績效管理和激勵制度
掌握如何設計系統的、切實可行的研發kpi指標體系
有重點地掌握研發績效管理的全過程（績效計畫、績效輔導、績效考核及反饋、結果運用）
掌握通過績效管理達成公司目標和員工目標的技能
掌握如何在績效管理過程中激勵研發人員
了解研發績效管理中面對的典型問題、解決思路和方法
了解研發主管應該掌握的研發績效管理和激勵技能
課程特色：
1、案例驅動的講課過程：將理念、方法和工具融入活生生的案例中，更容易理解和操作。大部分案例基於講師的諮詢專案經驗和工作經歷；
2、結合常見問題設定培訓中的練習內容：針對客戶在實際工作中遇到的難題，進行分組演練，讓學員從練習中掌握課程中涉及的理念、方法、流程和技巧；
3、戰略導向的研發績效管理：與大多數研發績效管理課程只關注績效管理的過程不同，本課程相當篇幅**如何將產品戰略及規劃、研發專案目標落實到研發績效管理中；
4、績效管理/激勵與研發特點緊密結合：突出研發工作在業務導向背景下，如何針對性地運用績效管理思想、方法和工具，使績效管理與研發業務充分結合；所有績效管理方法和激勵機制緊扣研發工作的特點；
5、獨創的kpi設計方法：「合縱連橫」（基於戰略、流程導向）的kpi設計方法是睿思成顧問通過多年的理論研究和實踐獨創的。相對其它方法，它能更為有效地設計出完整的、體現業務本質的kpi體系；
6、關注績效目標達成過程：突出績效計畫和績效輔導的重要作用，對績效考核在研發績效管理過程中的作用進行重新定位。深入**績效計畫和績效輔導的實用方法和工具。
7、強調績效管理和激勵的相互結合：針對研發人員的不同特點，深入**如何在績效管理過程的每個階段採用物質和非物質方法激勵員工，而不僅僅在某幾個點上採用單一方法；
8、現場剖析學員提問：開闢專門時間，講師根據多年的工作經歷和諮詢經驗，現場分析和回答學員提出的各種實際工作中的難題；
9、講師獨特的專業背景：講師既是研發管理顧問，也是人力資源管理顧問。具有多年研發績效管理實際操作經驗。
課程大綱：
一、研發績效管理及激勵機制概述
本單元學習目標：理解為什麼績效管理和員工激勵，尤其是研發人員的激勵為什麼會成為全球普遍性的管理難題；為什麼很多研發績效管理制度沒有產生應有的效果；深入領會本課程中涉及的概念：包括績效、績效管理、研發績效管理和激勵等；區別績效管理和績效考核；績效管理和激勵的聯絡：
指出只有在績效管理過程中才能有效激勵員工。
1、企業管理中的難題：績效管理和員工激勵
《世界經理人》高層調研：最難的管理問題是考核和激勵
績效管理和員工激勵的互動關係矩陣
為什麼大多數考核制度並沒有起到激勵員工的作用
影響評價的兩大關鍵要素：資訊和價值標準
關鍵問題：自我評價和外部評價的巨大鴻溝及對考核的啟示
2、什麼是績效和績效管理
與研發績效管理相關的各種相關概念
績效的定義：仁者見仁，智者見智
不同的績效定義導致不同的績效管理定義
績效是結果、過程和預期結果的綜合
績效定義：中高層側重結果，基層側重過程
績效管理「大象」：定義的多樣性概覽
影響績效的各種因素
績效管理定義：從體系和方**層面來進行範圍確定
3、績效管理是什麼和不是什麼
4、績效管理迴圈：計畫、輔導、考核、結果應用
5、惡性的績效管理迴圈特點
計畫：最無助的
輔導：最迷茫的
考核：最痛苦的
運用：最擔心的
6、良性的績效管理迴圈特點
計畫：龍頭和核心
輔導：最重要
考核：「最不重要」
運用：「最容易」
7、比喻：績效管理和三明治
8、績效管理與績效考核的區別
9、舉例：幾個卓越公司的績效管理迴圈
愛立信基於員工個人發展的績效管理迴圈
ibm基於pbc模式的績效管理迴圈
華為的績效管理「大迴圈」和「小迴圈」
華為績效管理理念的發展歷程
10、研發管理的主要內容簡介
11、研發績效管理：績效管理和研發管理的交集
12、研發績效管理的特點
研發工作是一種創造性勞動，其任務及目標難以量化
研發成果受很多因素的影響，具有很強不確定性
在不同研發部門、不同專案、不同專業人員之間，績效的可比性不強
研發的最終結果（新產品銷售收入、利潤等）具有滯後性，不可能在當期評價
研發人員的角色是多樣化的，工作是複雜的
研發工作具有很強的團隊性質
研發人員具有內向、敏感、較真、希望得到認可等個性特點
研發主管對於下屬的工作內容往往不如下屬更專業和深入，而且往往拉不開面子
13、績效管理是管理者的基本工作
14、早期和當代激勵理論
15、研發人員的工作動機實證研究：研發人員的主導需求是什麼？
16、如何在研發績效管理過程中激勵員工
17、研發績效管理和激勵機制在人力資源管理中的位置
18、討論：（貴公司）研發人員有何特點
二、研發管理特點：組織和流程的視角
本單元學習目標：了解研發工作的主要內容和特點。理解研發組織常見的模式和研發工作中的各種團隊。
了解研發流程的不同特點以及對績效管理的影響。大致了解市場管理和產品規劃方法，理解企業內部不同型別業務有不同的業務目標，由此對績效目標的設定產生重要影響。
1、正確理解產品和產品開發概念
2、研發工作的基本內容：研究和開發
3、四類不同的研發工作及其特點
產品開發
技術/平台開發
產品預研
技術/平台預研
4、四類研發團隊及其相互關係
5、針對不同的研發工作、研發團隊和研發人員需要設定不同的績效目標
6、研發組織結構的多種形式
職能式研發組織的特點
專案式研發組織的特點
矩陣式研發組織的特點
輕度矩陣結構
重度矩陣結構
平衡矩陣結構
矩陣結構的優缺點
示例：m公司平衡矩陣組織結構
示例：f公司重度矩陣組織結構
7、產品規劃和產品開發任務書
產品規劃是研發工作的龍頭
如何制定產品規劃
理解市場和市場細分
組合分析和細分市場業務計畫
產品線業務計畫
專案組合及優先排序
產品路標規劃（平台、技術、產品路標）示例
專案任務書（charter）、示例
8、產品開發流程示例
9、產品開發流程和績效管理的關係
10、產品線管理、產品管理和產品開發管理，及其和績效管理的關係
11、討論：貴公司研發管理體系的有什麼特點，存在什麼問題，改進思路？
三、研發關鍵績效指標體系設計
本單元學習目標：學會公司kpi體系的設計方法和設計過程。了解構架kpi體系的幾種方法，包括平衡計分卡、關鍵結果領域法、職責－流程法。
學會使用本課程推薦的方法設計公司kra/kpi和研發體系kpi。
1、kpi的概念
2、kpi體系建立的原則，幾個重點原則
使命願景導向原則
關注結果的同時關注績效驅動因素
不遷就部門許可權原則
3、kpi設計的幾種基本方法
平衡計分卡（借鑑其思路）
kra方法（推薦使用）
職責－流程方法（推薦使用）
mbo（management by objective）
關鍵驅動因素法
4、平衡計分卡介紹
bsc(平衡記分卡)的起源
平衡計分卡的四個方面及其相互關係
應用bsc確定公司kpi(戰略地圖)
5、kra的概念
6、德魯克認為企業最重要的kra
7、公司kra及kpi魚骨圖
8、參考：若干公司的kra和kpi
9、討論/演練：貴公司的kra及kpi魚骨圖
10、如何衡量流程的運作質量：scor模型
11、基於戰略和流程的kpi體系設計方法
明確組織的戰略和戰略目標
確定公司的kra及kpi
將公司kra及kpi分解到部門
進行部門職責、流程分析，找出各部門/團隊的「客戶」、「產出」及衡量指標
將公司kra和kpi在部門分解的kpi和部門職責-流程分析建立的部門kpi彙總在一起，形成部門/團隊kpi集部門/團隊kpi指標審查、篩選和確定製作各部門/團隊kpi管理表
12、小組演練：應用kra法、流程法設計某研發部門的kpi
13、不同的研發團隊，需要不同的kpi
14、針對不同業務種類的產品，制定不同的kpi
15、示例：不同型別公司的研發kpi體系
16、案例：華為公司產品線kpi設計的原則
17、kpi體系的制定和後續維護需要關注的幾個重要問題
18、案例分析：「績效主義毀了索尼」引發的思考
四、績效管理及激勵過程
本單元學習目標：深入理解績效管理和激勵過程的四個方面。對大部分學員而言，在觀念上將對績效考核的重視轉移到對績效計畫和績效輔導的重視。
通過演練和案例分析，學會如何在實際工作中應用學到的知識和技巧。
1、如何制定研發績效計畫並在此過程中激勵研發人員？
本小節學習目標：理解績效計畫的概念和所包含的內容、績效目標設定的原則和技巧。深入領會績效計畫階段的重要作用，以及如何在績效計畫階段激勵員工。
通過演練，學會如何利用pbc模式制定下屬的績效計畫。
什麼是績效計畫，績效計畫應當包括哪些內容
制定績效計畫的過程同時是乙個授權的過程
研發績效計畫與經營計畫、財務預算的關係
績效計畫和目標管理的關係
研發績效計畫制定流程
重新明確崗位職責
選擇、分解kpi和工作目標
確定權重
確定目標值：基本目標和挑戰目標
確定評分標準
檢查/審核
「kpi目標＋過程工作目標設定」模式
工作目標設定的**art原則
演練：含糊不清的工作目標如何**art化
績效目標制定過程中的常見問題
上下級之間未做好充分溝通，並達成共識
kpi指標不明確，不知道如何衡量和蒐集資料
權重分配不合理，未能反映重點
片面強調量化考核指標
指標定的過高
評分標準不明確
pbc：一種將結果和過程相結合的績效管理模式
pbc的目標：win（what）
pbc的過程：exective（how）
pbc的團隊合作：team（who）
如何制定個人績效承諾計畫
研發工作種類總覽：根據不同工作制定不同的研發計畫
各類研發人員的績效計畫示例
研發副總的績效計畫
專案經理的績效計畫
測試部經理的績效計畫
系統工程師的績效計畫
pqa（質量保證）的績效計畫
軟體工程師的績效計畫
技術專家的績效計畫
績效計畫階段應當就哪些事項達成一致？
達成承諾的最有效方法：讓員工親自講解績效計畫
如何在績效計畫制定階段激勵研發人員
案例分析：r公司人力資源部考核指標制定的工作煩惱
小組討論：r公司人力資源部問題根源，誰來制定績效計畫？
小組練習：針對具體部門、崗位或團隊制定績效計畫
總結：績效計畫階段是績效管理過程的核心
研發人員績效考核
第一條研發人員績效考核激勵方案設計 1 公司基本現狀及當前面臨的主要問題 目前，企業面臨的主要問題包括 1 產品開發要求不斷增加，專案組不斷增加，專案協調工作劇增 2 維護工作和專案開發工作難以界定，專案計畫難以準確制訂 3 原有的年終績效考核已不再適應目前的開發任務要求，員工工作熱情低落 4 由於...
研發人員績效考核制
一 總則 為鼓勵創新 激發熱情，根據公司發展規劃結合當前研發工作實際，特制定本績效考核制度。二 績效考核的總體要求 1.對 目標 的要求 明確 量化 可行 2.對目標的完成情況要求定期評估 考核 面談與輔導。3.績效考核的結果要求定期公布執行。三 績效考核的組織原則 1.集體討論 主管執行 即目標制...
技術研發人員績效考核方案
說明 六 月績效考核表 月度績效考核表 三 考核實施 技術研發人員的考核過程分為三個階段，構成完整的考核管理迴圈。這三個階段分別是計畫溝通階段 計畫實施階段和考核階段。一 計畫溝通階段 考核者和被考核者進行上個考核期目標完成情況和績效考核情況回顧。考核者和被考核者明確考核期內的工作任務 工作重點 需...