三種績效考核模式各有優缺點，相互結合可以發揮優勢彌補不足。實施績效考核的過程中效果好使企業的管理更到位，增強企業的競爭力，企業整體的績效與企業的戰略目標有著重大的關係，企業對績效管理的理解，關係到企業進行績效考核的成敗。
一、「360°+kpi+優勢分析」績效考核模式的提出
很多企業的績效考核實踐表明，單獨地使用360°績效考核系統方法雖有資訊全面、資訊***，評估公正、提高員工工作滿意度等優點，但其考核結果過於側重員工能力的培養和形成良好的企業文化，不利於組織績效目標的實現。為了引導和激發員工的工作沿著正確的方向前進，一些企業在考核體系中加入了kpi，通過kpi指標的整合和控制，使員工績效行為與企業目標要求的行為相吻合，使企業的績效考核與企業的戰略實施緊密地結合在一起，有力地保證了企業戰略目標的實現。但「360°+kpi」這種方法的評價結果只能是籠統的對員工的能力、特質進行評價，缺乏對工作行為的點評，而且這種方法只注重發現工作中的問題，只關注員工的不足，忽視員工的優勢和成就，這樣會造成員工無法形成正確的自我覺知，引發員工的心理焦慮，影響員工的工作積極性。
yam，o.b＆kluger，a.n在積極心理學原理的基礎上，結合企業績效考核的需要，提出了基於優勢分析的績效考核體系（strength-based performance appraisal，sbpa）。
但單獨使用sbpa不符合我國當前企業的實際，會使員工關注的重心在優勢，從而忽視自己存在的缺陷與不足。
本文提出基於「360°+kpi+優勢分析」績效考核模式，這種考核模式是綜合360°、kpi和優勢分析三種方法中的先進理念，充分發揮三種方法各自的優勢、相互彌補不足而構成的績效考核模式。該考核模式有助於形成良好的員工關係和實現組織的戰略目標，融全方位、戰略導向、促進組織創造乙個能夠增強員工自身的積極品質和正面思考的綜合制度等先進理念於一體。
二、「360°+kpi+優勢分析」績效考核模式的具體實施過程
基於「360°+kpi+優勢分析」績效考核模式需要按照標準化的程式進行。本文以a公司研發人員為例詳細闡述基於「360°+kpi+優勢分析」的績效考核模式的具體操作流程。
1.前期階段（1）獲得高層管理者的支援並進行廣泛動員。基於「360°+kpi+優勢分析」績效考核模式是對企業原有的評價體系、評價方案進行全面變革，在績效考核全面展開之前，首先要取得高層管理者的支援，只有他們支援，才能保障專案方案的順利實施；還要進行廣泛動員，讓全體員工明確考核目標和具體的操作辦法，以獲得大家的支援與配合。
（2）確定並培訓考核者。企業應根據360°全方位的要求並結合自身的組織結構、組織執行方式、各崗位的具體情況等來靈活確定各類各級崗位的考核者。考核者確定後，要對他們（可以不包括客戶）進行前饋式面談、考核實施、溝通與積極聆聽、反饋評價結果等技巧的培訓。
2.構建考核體系（1）確定考核指標體系。首先，在明確企業的戰略目標和組織業務重點的基礎上，在360°全方位理念指導下，確定出整個企業層面的kpi；其次，根據部門關鍵成功因素，各部門的主管依據企業級kpi建立部門級kpi，並對相應部門的kpi進行分解，確定實現目標的工作流程，以便確定考核指標體系。
最後，使用「魚骨圖」分析法，各部門的主管和相關人員根據不同職類職種的工作性質和崗位的工作產出，將kpi進一步細分制定出具體崗位的kpi.kpi指標主要分為定性和定量指標兩大類。a公司對研發人員定性指標的考核採用360°績效考核方法，考核者包括：
研發經理或副經理、同級同事、客戶、本人；定量指標的考核者包括：研發經理、副經理以及研發人員代表。
對於定性指標，a公司的考核內容是通過員工的多選式問卷調查統計的結果而選取的，問卷中考核內容的選取是參照國內外一些成功企業的考核內容和企業員工自身的要求設立的。考核內容主要包括業績考核、能力評定和行為考察。各指標的權重通過集體協商確定。
對於定量指標，a公司對研發人員所關注的kpi主要有專案計畫完成率、專案流程、規範符合度、設計成本降低率等幾個方面，kpi中各項內容的權重係數的制定是考慮到企業經營目標、研發部門的特點和實際工作重點等全面衡量的結果。
a公司每半年進行一次360°績效考核，並根據員工的實際情況與必要的培訓掛鉤；每年評定一次kpi，並視市場的實際情況以及員工或部門的特殊情況適當進行kpi調整。
（2）確定考核績效目標達成的標準。a公司在設定績效目標達成的標準時，遵循了**art原則（具體的、可度量的、可實現的、相關的、基於時間的），並明確完成什麼樣的程度是合格水平，完成什麼樣的程度是優秀。
3.實施考核（1）績效考核資訊收集與記錄。a公司一方面讓考核者填寫如表1所示的關鍵事件記錄卡來獲取被考核者的資訊，使得在考核時有據可查。
（2）進行績效考核和持續的績效溝通。a公司結合表1、2運用上文中提及績效考核原理，得出被考核者的考核評分。
a公司通過持續的績效溝通，隨時獲得有關改善工作的資訊，並就隨時出現的變化情況達成新的承諾。
4.召開訪談會議並填寫前饋式問卷（1）召開訪談會議。績效訪談會議由上級主管和員工共同參與。績效訪談會議包括兩部分內容：前饋式面談（ffi）和自我展現反饋（rbsf）。
a公司對於研發人員的績效訪談會議由研發經理和員工共同參與。，積極尋找影響員工成功的關鍵事件。在ffi階段，a公司研發經理引導員工結合情景事件記憶的特點，引出成功故事並總結經驗，並與員工**如何在以後的工作中創造條件發揮自身優勢並再次獲得成功；在訪談過程中，研發經理要進行積極傾聽並和員工共同努力營造良好的溝通氛圍，讓員工暢所欲言；訪談結束後，研發經理應要求員工記錄像響其成功的前提條件。
在rbsf階段，研發經理首先要回憶在整個考核週期內對員工最滿意的一件事或員工考核週期內給自己留下深刻印象的事件；，以激勵員工繼續努力。
（2）填寫前饋式問卷。在a公司研發人員評估中，首先，研發人員要填寫如表3所示的前饋式訪談問卷，在研發人員列出盡可能多的影響因素之後，研發經理和研發人員一起評估可能因素影響成功的重要程度和每一可能因素在工作現狀中出現的頻率（同一因素的第三列分數減去第二列分數，作為該因素需要改善的迫切程度，得分越高，表明該因素在日後的工作中提公升空間越大）。
其次，研發經理在整合訪談報告以及前饋式問卷的測量結果之後，要和員工共同評估哪些條件引發了員工工作中的成功經歷，並填寫如表4所示的優勢分析問卷與員工共同分析其工作中的優勢；接著，由研發經理協助員工共同評價員工的優勢在現在工作狀況中是否存在，並分析其成功經歷中的這些優勢在現在能否得到展現以及展現的程度；然後，。最後，除了優勢分析外，研發經理還需要注意研發人員工作過程中存在的不足，向其認真地提出工作行為方式中存在的問題，將優勢和不當行為的反饋比例控制在3∶1左右。
5.建立積極的組織願景由願景所引發的員工的共鳴，可以增強組織的吸引力和員工對組織的忠誠度。a公司研發經理應運用各種方式如幫助員工**如何將優勢運用到新的領域、請一些業績優秀的員工分享研發經驗、發掘團隊的優秀新人等喚起員工的積極情緒狀態，以使員工充分發掘自身的優勢以增強自我效能感，從而提公升自身的績效。
6.舉行前饋式小型慶祝會在該階段a公司人力資源部邀請研發經理、研發人員及其家屬舉行小型的前饋式慶祝會。會前研發人員需要準備深受觸動的一段工作經歷，在慶祝會上，與所有與會人員一同分享這些積極情感體驗。
這樣既可以使員工感受到自己受到公司的重視，管理者也可以傾聽職工對企業的各種意見和建議，同時還可以加深家屬對員工工作的認識、理解，獲取更多來自家庭的支援。
7.舉行績效面談和進行效果評價績效反饋面談一般情況下由直接分管領導或專業人員來負責。a公司人力資源部、研發經理與員工在前面的步驟實行6個月後，舉行前饋式的績效面談，一起評估這半年來的目標實施情況，評價員工在工作業績、工作行為等方面取得的進步，對於那些值得肯定的業績，要鼓勵其今後繼續保持和自我突破。
面談過後，研發經理必須對面談效果加以評價，作為員工績效改進和今後面談改進的依據。研發經理和員工還應一起為員工今後一段時間的工作設定合理的目標。在績效考核目標的設定時應堅持獎勵為主的原則，鼓勵員工沿著公司希望的方向前進。
公司考核工作結束後，還應對實施效果進行評價，並與預期效果進行比較，總結考核過程中的經驗和不足，不斷完善「360°+kpi+優勢分析」考核模式。
三、「360°+kpi+優勢分析」考核模式實施應注意的問題
隨著積極心理學的發展，人們開始對培養員工積極的職業心態和感受快樂的能力等方面給予越來越多的關注，這無疑為基於「360°+kpi+優勢分析」的績效考核技術的發展提供了新的契機。作為一種新的工具，基於「360°+kpi+優勢分析」績效考核模式給企業的績效考核提供了新的思路與選擇。在應用這種方法時，管理者要通過各種方式激發員工的積極心理，培養員工優秀的積極品質，幫助他們形成更為積極的人格並獲得更多的積極情感體驗。
但「360°+kpi+優勢分析」的有效性及其內在的作用機制還需要進行更多的研究。
KPI績效考核案例分析
而年中考核與年度考核的目的，二者如出一轍，這使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成員企業的生產銷售旺季，進行大規模的年中考核也耗費了公司大量的資源。並且年中考核不與獎金掛鉤，就更會受到各級主管和員工的冷落。年度考核的主要問題是構成不合理。根據公司規定 年度考核成績由月度考核成績 年度考核成績...
KPI績效考核
第一章總則 第一條 為進一步規範我公司的管理制度，建立一支高素質 高境界和高度團結的員工隊伍，創造一種自我激勵 自我約束和促進優秀人才脫穎而出的用人機制，為公司的快速成長和高效運作提供保障，特制定本方案。第二條 本規定適用於公司所有被考核員工。第二章績效考核基礎管理 第三條 為保證績效考核的客觀 公...
360度績效考核
一 定義 360度考核技術,也稱為全方位考核法或多源考核法。它是一種從不同層面的人員中收集評價資訊，從多個視角對員工進行考核的方法，也就是由被考核者本人以及與他有密切來往的人，包括被考核者的上級，同事，下級和內 外部客戶等，分別從四面八方對被考核者進行全方位的匿名評價，然後由專業人士根據各方面的評價...