一、企業績效考核的發展階段
從管理科學萌芽開始，管理科學家、學者、企業家就對如何激勵員工幹勁，挖掘員工潛力，從而提高企業效益，實現企業所有者利益最大化進行了不懈的努力與研究，縱觀績效考核的發展，分為以下四個階段：
1、平均主義條件下的賞罰調劑。完全由企業主根據自身掌握的用人標準、判斷標準和喜好對員工進行評價，對員工的賞罰金額相差不大，賞罰趨於平均，其主導思想在於報酬調劑。
企業特點為：（1）企業主大權獨攬；（2）企業處於初創期；（3）規模和人數較少；（4）基本上沒有科學管理理念。
2、主觀評價，也叫模糊評價，主導思想在於「辯優識劣」、「多勞多得」，實現報酬差異化，但沒有形成量化統一的評價標準，企業主或經授權的管理層根據工作中平常掌握的情況對員工進行評價，從而確定獲得報酬的多寡。
企業特點為：（1）企業有一定的層級結構和一定的授權；（2）管理科學處於萌芽或匯入階段；（3）粗放式管理。
3、「德能勤績」評價，也叫公務員式的評價。試圖對乙個人進行全面評價，在「勤」與「績」方面引進了一些量化評價手段，具有一定的科學性與針對性，但指標旁雜，重點不突出。
企業特點為：（1）科學管理的探索與發展階段；（2）量化管理的萌芽階段。
4、量化考核與目標考核（mbo）階段。通過對員工工作內容的主要方面用數字進行量化，以資料收集和計算的形式進行考核評價，為員工樹立了工作業績標幹，有效避免了評價過程中的「近因效應」、「放大與縮小效應」。但指標與指標之間缺乏緊密的內在聯絡，指標過多干擾了我們主要努力的方向。
企業特點為：（1）精細化管理；（2）企業對科學管理需求較旺；（3）企業戰略管理未形成體系。
5、基於kpi（key performance indicator）的績效考核。通過分析職位（崗位）說明書，研究員工的工作職責與內容找出能產生關鍵績效的工作內容設計指標，建立kpi指標庫，指標數一般不超過10個。再通過業務價值分析方法選取指標庫中的考核指標並設定權重。
指標設計精幹、明析，重點突出，但職能部門之間的條塊分割比較明顯。
企業特點：（1）較紮實的管理基礎；（2）科學管理深入人心。
6、bsc（balanced-score card）以戰略為基礎的績效管理.90年代初，由美國哈佛大學商學院諾頓、卡普蘭在觀察、研究、分析美國眾多大企業的基礎上發展出來的一種戰略管理工具。它是在戰略假設的基礎從財務層面、客戶層面、內部流程層面和學習與成長層面進行層層推演，將戰略（策略）目標最終落實到執行部門和個人。
指標清析的傳遞整個組織的戰略，指標與指標之間聯絡非常緊密。bsc是一種戰略管理工具，因此更適合於團隊績效管理。
企業特點：（1）具有先進的企業管理理念；（2）完整、系統的戰略管理體系。
績效評價從誕生到現在，其方法與技術推陳出新，日新月異，上面介紹的是幾種主要方法，除此之外還有利潤（責任）中心、hu績效考核等很多方法與技術，績效評價也是人力資源管理與開發的重點與難點，相信隨著管理學界的深入研究將會有更多、更科學的方法與技術出現。
二、目前企業績效評價存在的主要問題
新的管理技術與方法總是伴隨原有管理方法運用的過程中出現的管理問題而出現，績效評價也不例外，目前企業績效評價存在的最突出問題主要有以下幾個方面：
1、未與企業戰略實施鏈結。績效指標未將戰略目標層層分解到員工個，企業戰略目標出現希釋現象，員工出現與企業戰略目標相違背的行為。
2、未與人力資源其它業務模組相鏈結。將其視為一種專門的技術沒有與人力資源其它業務模組協同發揮作用。
3、直線部門參與不夠。將其視為人力資源部的事情，各級管理者沒承擔相應的責任。
4、未將個人績效與團隊績效相結合。個人業績與團隊業績在很大程度上存在差異，對個人業績評價優良並不等於團隊業績優良，只有用團隊業績來管理個人業績才能產生方向一致的合力。
5、績效指標繁雜，重點不突出。績效考核最忌諱的是考核指標過多，面面俱到，指標過多必然影響權重的分配，使我們要關注的重點指標淹沒在繁多的考核指標中，再加上人的精力總是有限的，過多的指標必然削弱員工對重點工作的關注。
6、追求短期利益，忽視長期利益。考核指標過度強調短期的財務指標，忽略或不重視企業經營安全指標，為企業的衰亡種下了禍根。我們經常可以看到許多企業在快速成長期總是在說銷售額要達到多少，實現利潤要達到多少，很少聽到經營安全指標，市場安全指標，內部管理方面的指標。
隨著企業的迅速成長，管理問題成堆，公司最終由內耗走向衰落和消亡。財務指標是長期內在驅動因素的外在表現。
7、評價指標單一。不分人員類別統一採用一套評價指標，看起來形式上整齊劃一，實際上評價的徵對性和效用性極差。不同型別的員工有不同的素質模型，如研發人員重要素質是創新能力，生產人員強調的是技能，管理人員強調的是綜合分析能力、自律等。
用統一的模型來評價不同的人顯然不合適宜，這樣的評價不會產生積極的效果。
8、評價目的運用單一。績效評價僅用於獎金的分配，這也是績效評價沒有與人力資源其它功能模組綜合運用產生的惡果。因為要分配獎金，評價人在評價時容易走中間路線，「你好、我好，全都好」，做老好人；另一方面對於被評價人來說也不願暴露或正視自身的缺點與不足，這樣對於改進公司與員工本人績效都極為不利。
三、建立績效評價體系的一般性原則
建立科學合理的績效評價體系就要有效避免績效評價存在的一些主要問題，建立績效評價體系的一般性原則為：
1、從企業年度策略出發由上到下分解與推演考核指標，建立考核指標體系；
2、財務指標與非財務指標並重；
3、選取關鍵績效指標（kpi）；
4、將組織、團隊與個人績效管理相結合；
5、將業績考核與個人成長性考核分離，個人成長性考核不與獎金掛構。
績效評價是否能通過員工個人的績效考核達到促進企業的業績，實現企業與員工的雙贏，其關鍵點在於：（1）指標體系的建立是否科學；（2）評價方法的選擇是否得當。
四、績效評價指標體系的建立
科學的指標體系是正確績效評價的前提，沒有這一前提就談不上去正確評價。
指標體系的建立過程實際上是將企業總目標鏈結到個人，實現團隊績效和個人績效良性互動的過程，指標分為企業一級指標、企業二級（部門）指標、企業**（個人）
指標內容量化一是**於直接的經營目標，如銷售額、利潤額等；二是在經營目標的基礎上通過全面預算得來的參考資料，如與經營目標匹配的成本、費用；三是通過歷史資料直接統計與分析，如人員流動率。任何無法量化的指標都毫無考核意義，即使是無髮用數字直接表示的指標也應用計畫、方案、完成時間來管理。
五、績效評價的評價方法
指標體系的建立為員工績效評價奠定了良好的基礎，但是沒有與之相配套的評價方法績效評價的良好初衷也會落空，評價結果很容易使人產生不公平感與不信任感。
績效評價過程中常見的現象有：
1、標準理解的不一致出現的評價偏差；
2、評價中的放大效應：評價人對被評價人所表現出來的優點印象深刻，出現「一俊遮百醜」的現象；
3、評價中的縮小效應：評價人對被評價人所表現出來的缺點印象深刻，看不到被評價人的優點；
4、績效評價缺少互動：上級關起門來按評價標準對下級評價，不與被評價人進行溝通。
所有這些都使人對績效評價結果產生強烈的不信任感，起不到員工激勵的作用。因此在員工績效評價的過程中我們可以採用以下一些措施：
效價=目標×價值
激勵的程度大小取決於人希望得到什麼，希望得到的東西對他來說的重要性如何，他得到的這種可能性有多大，即使這種東西對他來說很重要，但通過本人在怎麼努力也無法獲得，那麼也不會產生絲毫的激勵效果。
從上述理論我們可以得出這樣的結論，要有效激勵員工應遵循下列一些基本原則：
1、激勵制度的設計應首先以員工基本生活資料和職業安全為出發點；
2、激勵應針對不同層次的員工需求；
3、激勵目標的設計應該是通過努力可以取得的。
六、績效評價與員工激勵的關係
員工激勵實際上是通過資源分配從而使員工知道，達到企業預期的目標就會獲得應有的報酬。但有限的資源如何分配？分配給誰？
這就涉及到績效評價的問題，通過績效評價我們可以衡量員工達成目標的程度，辨別誰是我們的骨幹，誰阻礙企業發展。管理學界著名的「20/80原則」講的是企業業績的80%是20%貢獻的，因此辯識企業中的骨幹是人力資源管理重要關注點，公司的資源應盡可能地向這些人傾斜。如果沒有績效評價我們就無發實現資源分配，進而無法實現員工激勵。
是不是績效評價決定所有的激勵要素分配呢？並不盡然，如我們經常應用的不用金錢購買的「讚許」和表示讚許的肢體語言。績效評價決定的是企業中相對希缺的資源分配。
如果只有績效評價又會出現什麼樣的現象呢？績效評價如果與員工激勵制度脫節或激勵制度不具有應有的激勵功能，也就是績效評價與員工的需求不相關或關係不大，那麼這樣的績效評價不會引起員工的重視，只會是一種流於形式的擺設。
因此績效評價與員工激勵關係可以理解為：
1、它們是相輔相成的有機統一體；
2、績效評價是員工激勵的前提，沒有績效評級也不可能存在有效的員工激勵；
3、員工激勵是績效評價的保證，沒有員工激勵，績效評價就失去了存在的意義。
另外，處罰、獎職、降薪是不是激勵呢？實際上它們也是一種激勵手段，是相對於公升職、公升薪等正激勵的負激勵，我們把它看成負數。我們在實際工作中用得比較多的是正激勵，負激勵我們也會運用，但在運用時必須慎之又慎。
七、激勵機制的設計
1、建立基於能力的薪酬體系，這是分配的核心問題。
基於能力的薪酬體系是指以員工具備的知識、技能而給予的報酬，它是在這樣一種假設的基礎上產生的：具有相應知識和技能的人會做出相應的績效。也就是對績效的潛在可能性支付報酬，至於是不是真的能做出這樣的業績，做出多少業績，要通過績效評價結果驗證，進而確定員工實際取得的報酬。
這樣做的好處在於企業首先承認員工所具備的潛在能力，使員工清楚的看到達到公司的目標業績能獲得的報酬。眾所周知，從日本起源的年功序列工資制在80年代以前，也就是重視工作經驗的年代，對員工起到了良好的激勵作用，但在知識經濟時代，這種薪酬制度失去了原來的風光，為眾人所苟病，原因在於這種制度下論資排輩嚴重，有才能的年青人受到壓制，能力得不到施展。
設計具有競爭力的薪酬水平與薪酬結構。根據公司規模、市場薪酬水平、行業薪酬水平確定企業總體薪酬水平，採用一定的人力資源技術確定企業中不通職級的薪酬水平，如通行的25p、50p、75p方法。即使企業資源實在有限，對於骨幹人才也應提供具競爭力的報酬。
薪酬的結構設計合理也會體現明顯的競爭力與激勵作用。激勵的手段是滿足員工的需求，薪酬結構中應包括哪些內容，哪些內容是員工需要的？這也是我們應考慮的問題。
在薪酬設計時，我們可以通過員工調查獲得資料進行排序，有根據的選擇，這樣的結構必然是員工想要的。報酬結構中除開固定部分（保健作用）外還應有浮動部分（激勵作用），浮動部分與績效評價掛鉤。
國內外聲學材料發展
現今和未來的研究方向 如今在研究了吸聲材料的表面形狀與吸聲係數的關係後，人們發明了楔形的多孔吸聲材料，它可以改善一定波段的聲吸收和透射損失。而纖維吸聲材料因為廉價又開始展現出其強大的生命力，顆粒型的吸聲材料也開始在特殊環境下發揮著他的耐用優勢。在未來 環保 型和 安全 型聲學材料將會是發展重點。生態...
CFD 簡介及國內外發展狀況
1.1 計算流體力學的起源 計算流體力學 computational fluid dynamics 是通過計算機數值計算和影象顯示，對包含有流體流動和熱傳導等相關物理現象的系統所做的分析。他作為流體力學的乙個分支產生於第二次世界大戰前後，在20 世紀60年代左右逐漸形成了一門獨立的學科 1 總的來說...
國內外特殊鋼的發展特點
摘要 本文分別從行業和技術角度概述性地總結了國內外特殊鋼的發展特點及趨勢，為生產提供一定的指導意義。關鍵詞 特殊鋼，趨勢 1 前言 特殊鋼是國民經濟各部門不可缺少的重要基礎材料，發展特殊鋼對國民經濟的支柱產業和現代國防建設具有重要的意義，在國防軍工和航空航天等關鍵領域也需要大量的特殊鋼材，在世界上工...