當乙個企業決定主動的去把握自己的命運，而不是讓企業的發展放任自流時，他就需要進行完善與系統的績效考核了，同時也要把員工個人的利益（主要是薪酬）與企業的利益和員工個人的績效結合起來。
企業的發展與成長都是以企業的績效來體現的，企業的績效包括結果與過程兩個方面，結果是企業最根本的追求，但是企業又不得不通過對結果的控制來達到自己對結果的追求。
現代很多企業的績效考核中，績效內容和績效承擔關係是兩個最為關鍵的、但又難以解決的方面。
企業績效考核最為關鍵的包括兩個方面：一是績效的內容，既企業在結果和過程上都希望達到什麼樣的狀態，比如企業的成本控制、員工的工作意識、產品的銷售等；二是績效的承擔者，既企業的績效應當由誰來承擔完成，比如成本的控制由誰負責、產品的銷售額由誰負責、優秀管理人才的培養由誰負責等。如果不能確定好這兩個問題，企業的績效考核將無從談起。
現代很多企業的績效考核設計中的困難都是因為不能很好的確定這兩個問題。
在管理諮詢的具體工作中，雖然我們在幫助客戶設計其績效考核體系，但是我的感受是：諮詢顧問最關鍵的是幫助客戶認清、清理和設計自身的價值體系和責任分配體系，只有這兩個基礎工作做好了，其他的工作都會相應的迎刃而解。
企業戰略、價值體系、責任體系、管理結構四個要素決定了企業的績效考核體系。
而企業的績效考核體系、人才接偶、人才理念、激勵戰略又決定了企業的薪酬體系設計。
企業的績效考核體系設計一般包括以下幾個方面的內容：
1、考核內容設計
2、業績指標設計
3、指標標準設計
4、考核週期設計
5、考核關係設計
6、考核結果兌現體系設計
7、考核管理體系設計
8、考核反饋體系設計
上述八個方面的執行體系構成了企業乙個完整的績效管理與考核體系，而支撐這個績效管理與考核體系的又有企業戰略體系、企業的管理結構、企業的價值體系、企業的責任分配體系等內容，企業的戰略體系決定了企業關鍵成功要素，而這些關鍵成功要素實際上就是企業在戰略執行過程中所要追求的績效內容；企業的價值體系主要決定的是企業的結果績效與過程績效的關係。也就是把企業的發展目標轉化為部門的責任目標，然後再把部門的責任績效目標轉化為個人的工作績效目標，使企業績性能夠真正的落實到個人的工作當中去。企業的責任體系主要決定了企業的績效承擔關係問題，對於企業的各級績效指標，需要有相應的人員來承擔並負責，一般企業都有自己的崗位說明書，以界定崗位和個人的責任定位；企業的管理結構決定了企業的績效管理結構和績效考核關係，既各級人員的績效考核由誰來執行，特別是對於集團性公司來講，各級管理體系由誰來制定並管理，是乙個需要以法律的形式來確定的問題。
確定企業的績效內容，需要從企業的戰略和企業的價值體系兩個方面來確定，企業的戰略決定了企業要追求的最終目標以及達到這些目標的基本策略，而企業的價值體系決定了企業的結果與過程之間的關係。在企業的所有資源中，最具有績效彈性的主要是人力資源，所以企業績效考核的內容一般包括企業發展結果績效、人員素質績效和對企業規範執行績效三個方面。比如銷售額與市場銷售人員之間的關係，就是結果與過程之間的關係，如果企業的戰略是構建強勢品牌拉動企業市場地位，並且今年的市場戰略目標是銷售額比去年增長40%，那麼企業至少需要在以下幾個方面的工作進行相應的規劃和設計，並設定相應的績效目標和投入的權重：
1、廣告費用的投入（30%以上）
2、銷售人員的招募（10%以下）
3、銷售人員的培訓（15%以下）
4、傳播**的選擇（30%以上）
5、零售渠道的擴張數量（30%以上）
6、**區域的推進數量（20%以下）
7、其他（20%以下）
通過以上的業務績效指標和工作權重的設定，就可以有效的實現企業的戰略意圖和價值體系目標。
而設計績效考核的承擔關係，就需要通過公司的管理結構和企業的責任分配體系來確定。比如乙個集權化管理的企業和乙個分權化管理的企業，下屬單位的責任承擔內容也是不一樣的，集權化的管理結構下下屬單位更多的是承擔過程績效指標，而分權化的管理結構下的下屬單位更多的是承擔結果績效指標。同樣，對於下屬單位的的負責人的選拔，分權化和集權化的管理結構要求也不一樣，分權化的管理結構要求下屬單位的負責人有很強的決策、規劃和領導能力，而集權化的管理結構要求下屬單位的負責人具有很強的執行和操作能力。
不同的企業文化下績效管理與考核的設計側重點有所不同，兩個極端企業文化是強調團隊文化的日本企業和強調競爭文化的美國企業。在日本企業，正規的績效考核一般都針對於部門和事業單位，而在，美國企業，正規的績效考核都直接針對於個人。對於中國企業，由於中國文化特點，中國的企業必須直接針對於個人，同時中國人績效考核指標和標準要定的非常清楚，不然的話，如果讓管理者自行設定考核指標和標準，那麼不是把考核變成形式，就是把考核變成牟取個人利益的權力。
對於不同的人才素質要進行不同的考核方式。一種通常的說法是知識型員工的管理需要與傳統的工人的管理方法有所不同。實際上這和企業的管理理念有很大的關係。
對於知識性的員工，在管理上應當主要以結果管理為主，而讓員工自己有更多的空間來用自己的方法解決問題，所以一般來講對知識性員工的考核更多的是以結果考核為主，而對操作作業工人則以過程考核為主。
企業的績效考核體系和企業的管理體系一樣，其發展也遵循不等級的接替理論。既企業的績效考核管理體系是隨著企業的管理基礎的發展而發展的，很多國有企業的績效考核體系還著重於對基本管理制度的考核，比如對遲到與早退的管理，而國外很多企業的考核已經集中於員工對企業文化的履行與發揚。
對員工績效考核的結果必須與員工的個人利益相聯絡起來，才能夠真正的達到激勵的效果。使員工個人利益與企業利益以及個人的業績緊密結合的最重要的辦法就是通過薪酬設計使其得以連線。
企業文化與績效考核
一 企業文化的本質 企業文化的實質就是企業的價值觀，企業文化作為企業的上層建築，是企業經營管理的靈魂，是一種無形的管理方式，同時，他又以觀念的形式，從非計畫 非理性的因素出發來調控企業或員工行為，是企業成員為實現企業目標自覺地組成團結互助的整體。企業文化作為一種管理思想是要預防企業在執行中面臨的問題...
企業績效管理與績效考核之我見
李光彩 重慶鴻業實業 集團 摘要 通過參加了重慶市中小企業局舉辦的 贏在績效 專題講座學習，對企業績效管理有了乙個新的認識，結合我公司的自身情況，就績效管理與考核 點體會及建議。關鍵詞 企業績效 績效管理 績效考核 正確區分績效管理與績效考核的關係 所謂績效管理是對企業整體績效 部門績效 員工績效等...
績效考核企業如何制定績效考核指標
引言 績效管理最終目的就是實現企業的戰略目標，如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮其應有的效用。但是在實際制定績效考核指標的時候，企業往往不能合理的將戰略目標分解成各部門各員工的績效考核指標。那麼分解目標過程中的關鍵點有哪些，制定績效考核指標有哪些工具和方法，怎樣將戰略目標...