問題二：宣傳動員不到位，員工對績效考核工作普遍不理解，增添了績效考核的阻礙。
像大多數企業一樣，物流公司在正式開展績效考核前，一般會開展一些員工動員大會，把一些考核的要點、作用以及對員工的益處進行講解，但是一般是一些程式性的大會，宣傳人員在上面講，員工在下面聽的效果並不好。
對於宣傳人員來說，一方面績效專員在進行績效管理的籌備時，存在一些趕時間、趕進度、照抄照搬方法、制度和實施，對於考核方案的動員也只停留在將方案的內容照本宣科給職工，沒有一一地詳細講解，會導致員工對於這些方案的理解只停留在表面文字，沒有深入了解其精髓，容易忘記考核的要點和詳細內容。另一方面，績效專員在宣傳方案時忽視了考核方案的落地，針對一些具體性的操作問題，沒有詳細地講解，從而導致聽完宣講的職工對於理論上比較了解，但在一些具體操作上存在誤解甚至牴觸心理，不利於以後的方案落地。
問題三：考核體系不完整，考核指標設定不準確。
物流公司不同於一般企業的特點會帶來在績效管理上存在其他企業沒有的困難，具體表現在：
1、物流公司的分公司多，分布在各地，比較分散，通過專案組成的臨時性組織比較多，各自都有一套自己生產經營過程中的考核體系，有些不專業或是為了圖方便，直接照抄照搬其他企業的考核模式，沒有和自身的實際情況相結合，使用起來也沒有系統性。
2、由於物流行業比較新興的行業，在指標提取上沒有什麼先例可循，因此對一些職位的考核指標的提取缺乏統一的標準，沒有尺度就會使得關鍵指標存在很大的隨意性，整個考核體系很難集成為乙個整體。
3、績效考核指標避重就輕，往往在工作態度、工作能力方面下功夫，而對工作績效既實際的可以量化的工作成果則簡略帶過，kpi考核指標提取過於粗泛，沒有與工作者所從事的具體工作密切關聯起來，難以起到後續的反饋和改進效果。
4、一些工程專案部盲目地追求量化指標，對於一些表面上看起來不能量化但很關鍵的指標被其刪掉，從而導致關鍵考核指標的提取上存在漏洞，或是盲目地追求多和全，使得關鍵指標非關鍵化，沒有針對性。
問題四：考核指標評價沒有具體的可套用的量化標準。
儘管這個問題在其他企業的績效考核中也很常見，但是作為乙個新興的行業，物流公司在對工作能力等指標的評價時，會存在評分程度之間的界定不清，比如考核指標的判斷一般分為幾個等級，如「優秀」、「良好」、「一般」、「較差」、「差」等，但究竟如何清晰而又準確的套用這些等級，比如說「良好」和「一般」如何界定才能讓員工心服口服，考核者往往是根據自己的印象、自己的主觀判斷進行評分，使得績效考核失真，沒有達到該有的效果。
二、提高績效考核效果的對策
1、爭取公司決策層的大力支援。
績效考核涉及到公司上下的利益，如果得不到公司決策層的支援，無法開展績效考核工作，特別是使用kpi績效考核工具，對於以往沒有使用過的公司來說，在充分徵求了領導決策層的同意後再開展，會達到事半功倍的效果，因此是推行績效考核的強大動力。
2、加強培訓、溝通等，提高員工對績效考核的認識。
物流公司在進行績效考核宣講時要確保員工明白績效考核是將企業的戰略目標、年度業績指標和重點工作分解到各業務單位，分解到每個崗位，層層落實領導幹部、管理人員、專業人員的責任，確保績效管理工作層層負責，不出空擋。是將績效評價結果與員工工資收入和崗位調整掛鉤。徹底解決在崗、不在崗的平均主義和大鍋飯的不合理分配，解決干多幹少乙個樣，幹好幹壞乙個樣的現象，讓工作績效優秀的員工從企業獲得更多的回報和激勵，將考核結果與績效工資分配向關鍵崗位、承擔責任大、做出貢獻多的人員傾斜，與員工職業生涯發展通道等多個方面掛鉤。
在kpi績效考核具體實施過程中，要結合某項具體的操作進行一對一的輔導和講解，將系統知識和理論操作結合起來，對一些難理解的地方，舉例子說明；對於一些對待考核態度消極，對績效工作造成嚴重阻礙的員工，要將其往積極的方面疏導，讓其認識到績效考核可能對他有利的地方。
3、完善kpi績效考核指標的設定。
考核體系是客觀地、實事求是地發現、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續改進和提高績效的目的，最終實現員工和企業的共同發展。因此必須理清公司部門設定、工程專案部各種考核制度的共同點和不同點，建立統一的kpi考核指標評價標準和完善的指標體系。結合公司結構系統，定編、定員、定崗的工作要求，從機構編制、定員、規範崗位、編制崗位職責和工作目標開始，從新梳理績效考核的每乙個環節，已達到夯實工作基礎的目的。
其次，公司要明確績效考核工作的管理部門，將各部門、各工程專案部分別制定的績效考核辦法統一到人力資源部門，利用過去職工代表大會的形式充分聽取廣大職工的意見和建議，消除不同單位之間不同尺度、不同標準的差異，對原有的指標體系進行進一步強化和完善。
同時考核體系的完善和建立要緊密結合生產經營的實際情況。生產經營是績效管理的有效載體，脫離單位的中心工作，績效管理就成為無源之水、無本之木，要抓住該單位的重點工作指標和關鍵環節，量化、細化到每一位員工的績效考核中，明確區分考核指標間的權重對比，同時應簡潔明瞭、易於操作，減輕考核組織者的工作量。
在kpi指標提取上堅持「二八法則」，任何工作都有它的重點所在，乙個企業80%的利潤往往是由20%的核心業務提供的，而乙個員工80%的業績也往往是由20%的關鍵工作提供的。所以，我們在設定 kpi指標時，必須堅持該原則，找出關鍵指標，不至於眉毛鬍子一把抓。
4、加強溝通和反饋，保正靈活多樣的考核方式。
有效的績效考核是建立在考核與溝通、評價與反饋相結合的前提下的。所以不同的國有企業，根據自身公司的具體情況，在充分溝通的基礎上制定出適合公司的考核方式。因此，績效考核前後的有向溝通和反饋就顯得尤為重要。
實際管理過程中，可由公司考核委員會與人力資源部門牽頭，不定期的進行檢查，同時要建立跟蹤考核機制，監督考核是否符合公開、公正、公平的原則。在鑑別員工行為差異方面是否存在主觀習慣性因素，以確保對員工的評價有客觀性、真實性。完善的績效考核體系，應建立與其相適應的評價成果溝通機制。
企業要高度重視績效溝通，定期將績效評價結果反饋給員工本人，使員工及時了解自己工作的成效和不足，考核者應幫助員工分析原因，研究改進措施，不斷提公升員工工作業績，使員工在總結經驗教訓的同時得到成長，這樣使得考核體系得到完善。
5、正確使用考核結果，將考核結果與薪酬管理、人員晉公升、員工培訓等相掛鉤。
一些物流公司的管理人員對績效考核存在一定的誤解，錯將績效考核當成控制和懲罰員工的工具。其實，績效考核不僅是薪酬管理的基礎，還可以將績效考核得到的資訊用於設計員工開發計畫，企業可以根據員工的績效資訊對其進行職業生涯設計等幫助員工能力的提高。因此考核結果在與人才使用相結合時，通過資訊化手段建立員工考核檔案，充分發揮績效考核結果在績效工資分配、專業技術職稱評定、優秀人才選拔、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業績並重的用人嚮導。
考核結果的應用是績效管理中的重要一環，首先，用績效考核的結果指導員工工作業績和工作技能的提高，通過發現員工在完成工作過程中的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的、合理的員工培訓計畫。其次，在重點關注員工「業績、能力、態度」三方面的綜合考評結果，客觀、公正的反映出員工對公司做出貢獻的大小，以此為據，將員工的業績成果與績效薪酬掛鉤，合理分配。同時要注重績效考核的薪酬量向崗位艱苦的生產一線傾斜，引導員工合理流動，解決國企員工隊伍的結構性矛盾，為防止物流公司人才流失的問題打下乙個良好的基礎。
物流公司的績效考核是一項涉及面廣、內容複雜、環節繁瑣的系統工程，對物流公司績效考核的改革要通過對公司的具體情況的調查，達到對公司深入的了解後，制定具體的績效考核的方案，而其具體操作的詳細步驟是一項長期而細緻的工作，只有結合自身企業生產經營的實際情況，針對性地完善其考核體系和操作流程，充分發揮績效考核在物流公司提高核心競爭的巨大作用，實現員工與企業和諧發展。
如何更好地實行績效考核
對於員工的管理和引導，除了員工本身的特點 管理者本身的能力之外，企業擁有怎樣的激勵制度也同樣重要。而在眾多的激勵制度中，考核制度可謂最重要的乙個。如果企業能夠在對員工考核的過程中，擁有明確 完整和公平化的制度規範，再加上管理者具體領導員工行為上的完善技巧和流程，企業的激勵制度就會發揮出充分的能力。反...
績效考核企業如何制定績效考核指標
引言 績效管理最終目的就是實現企業的戰略目標，如果沒有戰略目標作為基礎，績效管理體系就沒有了依託，就無法發揮其應有的效用。但是在實際制定績效考核指標的時候，企業往往不能合理的將戰略目標分解成各部門各員工的績效考核指標。那麼分解目標過程中的關鍵點有哪些，制定績效考核指標有哪些工具和方法，怎樣將戰略目標...
企業績效考核的方法
5 客戶考評 許多企業把客戶也納入員工績效考核體系中。在一定情況下，客戶的評價是對員工的績效最好的考評。二 其它績效考核方法 1 圖尺度考核法是最簡單和運用最普遍是績效考核技術之一，一般採用圖尺度表填寫打分的形式進行。2 交替排序法是一種較為常用的排序考核法。其原理是 在群體中挑選出最好的或者最差的...