主題描述
我們公司實行季度考核，每個季度底進行分數統計，並按分數所對應的等級進行績效獎金核算。
在統計過程中發現，由於部門的考評主體不同、部門性質不同導致部門之間的績效分數失衡；像有些部門評分過嚴，整體分數就偏低；有些部門評分較鬆，整體分數就偏高。還有像一些與銷售相的關部門，績效分數會隨著公司銷售業績變動而上下浮動；而有些職能部門，因為是一些常規工作，每個季度變動不大、得分較高。
那麼，如何有效的平衡部門間的績效分數，從而達到內部的一致性？
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平衡部門間績效考核差異方法**
作者：流音橋上海楊浦區勤思考、會思考
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一、問題
1、公司實行季度考核，按分數對應等級進行績效獎金核算
2、部門考評主體不同、性質不同，績效分數失衡，如何平衡績效分數
二、分析建議
這個問題其實我在大概5、6年前就在思考，當然，實踐證明，沒有一種方法能100%解決這個問題。我們只能通過不同方法的結合運用，達到一定程度上的最優。
1、難度係數調整法
（1）方法：
在指標設定的時候，加設「完成難度」這一項指標，以「難度係數」的形式設立，與考核的結果相乘，來進行修正，從而使總體得分更為客觀。
（2）舉例：
公司對銷售人員考核指標的設定比較嚴格，難以完成，其指標完成的難度係數可以設為1.2，而對後勤人員的考核比較寬鬆，則係數可以設為1或者0.9。
（3）注意：
難度係數的核定，需要進行崗位分析、多...
一、問題
1、公司實行季度考核，按分數對應等級進行績效獎金核算
2、部門考評主體不同、性質不同，績效分數失衡，如何平衡績效分數
二、分析&建議
這個問題其實我在大概5、6年前就在思考，當然，實踐證明，沒有一種方法能100%解決這個問題。我們只能通過不同方法的結合運用，達到一定程度上的最優。
1、難度係數調整法
（1）方法：
在指標設定的時候，加設「完成難度」這一項指標，以「難度係數」的形式設立，與考核的結果相乘，來進行修正，從而使總體得分更為客觀。
（2）舉例：
公司對銷售人員考核指標的設定比較嚴格，難以完成，其指標完成的難度係數可以設為1.2，而對後勤人員的考核比較寬鬆，則係數可以設為1或者0.9。
（3）注意：
難度係數的核定，需要進行崗位分析、多加考證，並且最好在高層會議上通過，經各部門認可，否則容易引發新的矛盾。
2、離散係數調平法
（1）方法：
通過數學係數的調整，強行拉平各個部門的分數差異，簡而言之，就是通過離散係數，拉平整體水平。
設立公司的整體績效基準分（可以是全體員工績效考核的平均數），對各部門的考核均值和員工的考核得分進行部門差異調整：設公司整體績效基準分為a，如員工績效考核實際得分為b，該員工所在部門績效考核平均分為c.則部門差異分及為d=c-a，根據部門差異調整員工績效考核得分為b1=b-d。
（2）舉例：
某員工甲，績效考核得分為90分，部門考核平均分為80分，公司基準分為75分，則該員工調整後得分為b1=b-d=b-（c-a）=90-（80-75）=85分。
與甲同部門的員工乙，績效考核得分為80分，則調整後考核得分為：b1=80-（80-75）=75分。
與甲不同部門的但業績相近的員工丙，由於部門經理對考核標準把握比較嚴格，績效考核得分為80分，其所在部門的平均分為70分，則調整後考核得分為：b1=80-（70-75）=85分。
係數調整主要宗旨是在保持部門內部離散度的基礎上，將各個部門的績效水平拉至接近的水平。其中的調整可以用加減法，也可以用乘除法。譬如：
員工績效考核分數可以調整為b1 = b / d = b / (c/a)。
我曾經還嘗試通過超額貢獻比率來平衡大小部門的業績線性考核結果，該方法經過公司高層會議通過並採納。
所以，用數學的方法調整，是比較直接有效的手段，正應了那句老話：「學好數理化，走遍天下都不怕」。雖然片面了一點，但足以證明理科生從事hr未必沒有優勢。
（3）注意：
但是這種方法對hr來說壓力較大，各種數字的調整都不能出錯，而且要經得起各方質疑，否則容易被誤解為暗箱操作。
而且盲目拉平未必是好事，因此，這種方法一般多結合其他方法，在特定情況下使用。
3、部門分塊平衡法
（1）方法：
部門根據其整體績效，事先劃分部門成績或者分配部門績效獎金金額，然後部門根據其考核得分進行對應的內部分配。也就是說，原先的方法是公司整體乙個大蛋糕，大家一起去分；而這個方法則是做成不同部門大小不一的蛋糕，然後部門自己內部切蛋糕。
無論部門之間整體評分標準是松是緊，至少部門內部負責人總是按同乙個標準去操作的（如果部門內部做不到，那就是部門負責人的問題）
如果部門內部還有細分，建議也用這種方式進一步分段。
（2）舉例：
我當時負責下屬公司的績效考核，結果很容易出現一種情況，小公司因為基數小，很容易因外部形勢帶動，取得好的成績，線性得分比會很高。大部門基數大，超指標完成很容易被大的分母稀釋。後來與負責薪酬的同事溝通，答曰：
大公司一把手和小公司一把手本身薪酬基數就不一樣。
（3）注意：
這種方法雖然也是一種平衡，但是面子上不好看，高分還是高分，低分還是低分。
4、權重組合法
（1）方法：
考評物件可以擴充套件，即不同考核人進行多方考評，並配以不同權重，從而對績效得分進行修正。
（2）舉例：
公司分管總監考評權重為60%、部門負責人考評權重為30%、員工自評權重為10%。越是高層，理論上看待問題越為客觀公正（高層的實際水平姑且不論，那是高層本身的問題）。這個係數僅作參考，各公司可結合自身實際情況取得最佳點。
（3）注意：
這種方法，在考核時需要牽涉的考評人較多，程式較複雜。hr需要考慮好操作流程，最大程度上簡化。
這種方法有一種比較容易操作的簡化，即部門負責人的上級可以審核考評結果，並有直接加減分的許可權。
5、各種方法綜合運用，量力而行，多溝通
每一種方法都有其優劣勢，不要鑽牛角尖，根據自身需要，可以合理選擇組合應用，必要時可以簡化應用。我們提供的只是一種思路，具體發揮靠自己。
同時，在績效管理過程中，就績效體系與用人部門保持多溝通，儘量減少大家對績效方案的理解誤差，這才是達到績效平衡的較好的方法。
三、總結
1、方法有很多種，數學係數、部門分塊平衡、權重組合考評等，但是能完美解決的可以說目前還沒發現。
2、世界上沒有絕對的好與壞，只有平衡。績效如是，培訓如是，薪酬如是，員工關係也如是。當然，平衡的目的是為了消除區域性的不公平，所以，不能過於平衡而打擊了績效的本意。
3、績效管理過程中，還是要保持與用人部門多溝通，一方面各種平衡你要讓他們心服口服，另一方面減少績效方案理解偏差，也能一定程度上控制不平衡。
4、要做好工作，多思考、勤思考很重要，用心去看、去想、去鑽研，總是會有一些成果。上面的一些辦法，有些是他人的經驗總結，有些也是我自己琢磨，相信你也可以。
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