一、海爾企業背景
海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以**的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬、瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每乙個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。
正如總裁張瑞敏所說：「你能翻多大的跟頭，我就給你搭多大的舞台。」這無疑給每個員工提供了乙個任其充分發展的廣闊空間。
17年前，海爾的前身——青島電冰箱總廠還是乙個瀕臨倒閉的小廠。為了發展，這個小廠引進了德國利勃海爾電冰箱生產線，隨後，從這裡又傳出了震撼全國的「砸冰箱」 事件，海爾人走名牌戰略的道路，使企業擺脫瀕臨倒閉的命運而起死回生；17年後，外國人知道在中國有家企業haier，產品已出口到世界160多個國家和地區。在17年的時間裡創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著的業績。
海爾對人力資源的開發與管理是成功的。首席執行官張瑞敏認為：「人才，是企業競爭的根本優勢。
人可以認識物，創造物，只要為他創造了條件，他就能適應變化，保持進步，成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才，資本才得以向企業集中，企業在競爭中才能取得優勝。」
如今在海爾，人力資源中心是乙個非常重要的服務部門，它下設生產效率組、市場效率組、中心主管和培訓部三個子部門。前二者通過從內部市場獲得需要提高效率的訂單，將訂單分別傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓管理員，由他們操作完成訂單，滿足客戶需求以獲得報酬；在這個過程中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員分別從中心主管和培訓部獲得資訊、政策、平台等方面的支援，從而形成以生產效率組、市場效率組為核心，中心主管和培訓部為支援的流程體系。至此，集團內部各個機構部門人力資源的規劃、吸收、培訓、考評、管理統一由人力資源開發中心負責。
可以說，如果海爾集團是乙隻聯合艦隊，那麼人力資源開發中心堪稱這支艦隊中一艘重要的配給艦。
二、海爾人力資源管理的重要舉措
乙個公司的成長和發展決不是某一方面的成績，是綜合作用的結果，但是海爾的人力資源管理卻讓我們看到了它帶給海爾的巨大收益。人力資源與企業發展的各個方面息息相關，讓我們來分析一下海爾在人力資源管理上的幾個重要舉措。
（一）海爾的用人策略
海爾集團在長期的實踐中所形成的一套科學、合理的用人機制。海爾集團用人機制歸結為兩大理論：「斜坡球體人才發展論」和「變相馬為賽馬」。
1.斜坡球體人才發展論
海爾認為，每乙個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。
在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，「日事日畢，日清日高」；以求把問題控制在最小的範圍，解決在最短時間，把損失降低到最低的程度。
這就是海爾管理模式，即「oec管理」。這種管理模式現在被很多企業所認同並借鑑
2.「賽馬不相馬」
海爾認為，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是企業是不是將每乙個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人「變相馬為賽馬」，並且在全體員工高度認同的情況下，不斷實踐、提高。具體表現為：
在競爭中選人才、用人才，就是要將人才推到屬於他的崗位上去賽，去發揮最大的潛力，去最大限度地選出優秀人才。這是乙個有利於每乙個人充分發揮自己特長的機制，使每乙個人都能在企業裡找到適合自己價值的位置。這一機制最初體現在公司內部實行「三工轉換制度」。
該制度是將企業員工分為試用員工—合格員工—優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過細緻科學的賽馬規則，進行嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提公升、降級、取勝、淘汰。努力者，試用員工可以轉為合格員工乃至優秀員工。
不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評後都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。這裡的「賽馬」，遵循著「優勝劣汰」的鐵規律。
任何人，不能滿足於已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現、保證，二者是相輔相成的。
（二）海爾的人才培訓策略。
海爾集團從一開始至今一直貫穿「以人為本」提高人員素質的培訓思路，建立了乙個能夠充分激發員工活力的人才培訓機制，最大限度地激發每個人的活力，充分開發利用人力資源，從而使企業保持了高速穩定發展。海爾培訓工作的原則是「幹什麼學什麼，缺什麼補什麼，急用先學，立竿見影」。
1.海爾的價值觀培訓
「什麼是對的，什麼是錯的，什麼該幹，什麼不該幹」，這是每個員工在工作中必須首先明確的內容，除了通過海爾的新聞機構《海爾人》進行大力宣傳以及通過上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過員工的「畫與話」、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫、話、人物、案例來詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
2.海爾的實戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點。海爾在進行技能培訓時重點是通過案例、到現場進行的「即時培訓」模式來進行。具體說，是抓住實際工作中隨時出現的案例（最優事蹟或最劣事蹟），當日利用班後的時間立即（不再是原來的停下來集中式的培訓）在現場進行案例剖析，針對案例中反映出的問題或模式，來統一人員的動作、觀念、技能，然後利用現場看板的形式在區域內進行培訓學習。
員工能從案例中學到分析問題、解決問題的思路及觀念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實施。 對於管理人員則以日常工作中發生的鮮活案例進行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變為培訓單，利用每月8日的例會、每日的日清會、專業例會等各種形式進行培訓。
3.海爾的個人生涯培訓
海爾集團自創業以來一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領導，下至車間一線操作工人， 集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計畫，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。在具體實施上給員工搞了三種職業生涯設計：一種是對著管理人員的，一種是對著專業人員的，一種是對著工人的。
每一種都有乙個公升遷的方向，只要是符合公升遷條件的即可公升遷入後備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個性化培訓。 例如：「海豚式公升遷」，是海爾培訓的一大特色；.
「屆滿要輪流」，是海爾培訓技能人才的一大措施。
4.海爾的多種培訓形式
海爾採取多種培訓形式：崗前培訓、崗位培訓、個人職業生涯規劃培訓、轉崗培訓、半脫產培訓、出國考察培訓。海爾集團一直將培訓工作放在首位，集團根據每個人的職業生涯設計為每個人制定了個性化的培訓計畫，搭建了個性化發展的空間，提供了充分的培訓機會，並實行培訓與上崗資格相結合。
（三）海爾的激勵策略
海爾相信這樣一條原則——市場經濟中人的本質關係是利益驅動關係，信任不信任乙個幹部是依據個人感情還是依據對幹部工作能力的考察，直接關係到企業的成敗。為此。海爾制定了「在位要受控、公升遷靠競爭、屆滿要輪換，末位要淘汰」的用人制度，變傳統的考察委任制為競爭聘任制，打破年齡、資歷、身份的界線，為人才脫穎而出，搭建出乙個公平、公正、公開的展示舞台。
海爾的人力資源管理政策是與其激勵政策密切聯絡的。每名員工的考核考績結果是月度工資（a段）、福利待遇和年度b、c段工資、公升遷、轉換、淘汰、獎懲主要的影響因素，也就是說員工的日清成績將直接影響其月度工資、年度工資、考核業績甚至福利待遇。在這樣一種透明、公平、動態的激勵制度下，難怪海爾人的潛能得到了如此充分的開發與利用。
1.海爾的「三公」原則
「海納百川，有容乃大」，海爾利用近代激勵理論中的公平理論六制定的「三公」 原則，可謂中國企業納才、容才的典範。海爾用人講賽馬而不是相馬，不是由領導發現人才，而是在實踐中比較才能和業績而定優劣。對人才的考核任免講究公平、公正、公開（簡稱「三公」）。
考績是人力資源管理中最重要的環節，它的主要功能在於為付酬、獎懲、公升遷等重大人事決策提供準確的資訊，而且通過考績，對於員工發現自身優缺點並及時加以發揚和改正也有著重要的意義。海爾的考績實行的是全方位考評制度。通過上級、下級的「市場鏈」及本人、同事、領導的客觀評價，力求使考績完全符合「三公」原則。
海爾用「三公原則」 改革傳統的用人方法。
2.即時激勵，激發活力
從創業初期以來，海爾對中層以上管理幹部實行紅、黃牌制度，每個月都評出最好的掛紅牌（表揚），最差的掛黃牌（批評），並同年終分配掛鉤。在班組，每天都評選出最好和最差的員工。集團設立「合理化建議獎」，並用員工名字命名小技改、小革新專案。
對重大技術發明創造，為其申報專利並授予專業技術拔尖人才稱號。對特殊貢獻者，給予重獎。 新的考評機制，激發了全體海爾員工挑戰自我、爭當第一的鬥志，全集團形成了爭先恐後、你追我趕的氛圍。
3.做人就是做sbu
對企業核心競爭力說法很多，海爾的核心競爭力就是要獲取使用者滿意度的最大化。這來自高素質的員工，或者說企業要獲取使用者滿意度最大化，首先要獲取員工滿意度最大化。而要獲取員工滿意度最大化很重要的一條是讓員工增值。
讓員工增值的根本途徑是讓每個員工進行自主經營，海爾把這個叫做「人人成為sbu」。sbu是英文「策略事業單位」的縮寫，海爾是讓每個員工都成為經營的主體。這種策略實際上也是一種對員工激勵的策略，員工要成為sbu，也就實現了用自己的經營成果來體現自我創造的價值。
案例分析題：
海爾人力資源管理經驗的啟示
1、提倡人本管理
海爾最初實施了oec管理，然後又實施了sst管理，現在提出了sbu的概念即戰略事業單位，把集團總的戰略落實到每乙個人身上。海爾從最初的用硬性管理「逼」人把事情做好，逐漸變成了激發人自覺、主動發揮積極性和創造性的柔性管理，讓海爾的每乙個人都有了「自我經營」的創新空間，海爾充分體現了以人為本的思想，這也是海爾成為我國頂級企業的重要原因。
2、重視能力管理
海爾新員工招聘錄用通常會採用以下原則：因事擇人，知事識人。任人唯賢，知人善用。
在員工進入企業後，又會針對員工不同的能力差異，進行不同的培訓，力求讓每一位員工都盡可能的發揮自己的才能，為公司創造績效，體現自身價值。
3、激發潛能管理
海爾的柔性管理的核心就是讓海爾的每乙個人都有了「自我經營」的創新空間，這其實就是為海爾的人力資源的潛能釋放創造了條件。在海爾人力資源管理的措施中「賽馬」原則和「斜坡」理論都是為了最大程度上激發員工的潛能。海爾一直相信，企業要想有長遠的發展必須建立起一套適合自身實際的人力資源開發管理政策，因為政策槓桿可以撬起人的潛能。
海爾集團人力資源管理
一 企業概況 在總裁張瑞敏提出的 名牌戰略 思想指導下，海爾集團通過技術開發 精細化管理 資本運營 兼併控股及國際化，使乙個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現有員工2萬多人，已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種...
人力資源管理之海爾集團
5 科研體系 海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾 研究院成，海爾 研究院致力於自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支援的使命。海爾 研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國 日本 德國等國家和地區的 28 家具備...
創新,改變海爾人力資源管理
作者 蘇利 職業 2004年第06期 1998年以前，海爾集團的人力資源管理同其他一些大型國企差不多，沒有設立獨立的人力資源開發公司，以職能中心的管理模式存在，企業的人事管理職能主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定 制度對職工進行管理，人事部門在企業中的地位並...