5、科研體系：海爾本集團自己在2023年12月26日成立了海爾**研究院成，海爾**研究院致力於自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支援的使命。 海爾**研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。
目前研究院聯合美國、日本、德國等國家和地區的 28 家具備一流技術水平的公司，**研究院目前著重於下列領域的技術進行自主研發和創新：製冷技術、網路家電技術、控制技術、積體電路、環保、節能技術、智慧型家居整合技術、新材料、工業設計等。其主要職責是研究儲備與集團發展密切相關的超前 3-10 年的技術，同時推進這些技術的產業化轉化工作，形成新的高新技術產業。
6、目標使命：建立世界先進水平的技術研發機構以及先進的資源整合中心，整合利用全球優勢資源，為海爾集團在全球的發展服務，支援集團的全球化品牌戰略是海爾**研究院的目標。 海爾**研究院擔負的使命是「為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支援。
」7、集團文化：海爾文化的核心是創新，海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，人單合一的雙贏文化。
海爾的核心價值觀是：
是非觀——以使用者為是，以自己為非。
發展觀——創業精神和創新精神
利益觀——人單合一雙贏
8、集團理念： 1．有生於無——海爾的文化觀
2．海爾企業文化海爾企業精神、工作作風詮釋
3 人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
4．先謀勢，後謀利——海爾的戰略觀
5．海爾模式：人單合一
6．企業如同斜坡上的球——海爾的日清日高oec管理法
7．市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈
8．品牌是帆，使用者為師——海爾的品牌營銷
9．企業生存的土壤是使用者——海爾的服務觀
10．走出去、走進去、走上去——國際化的海爾
11．管理的本質不在於「知」而在於「行」 ——海爾的管理之道
12．真誠到永遠——海爾的形象
二：集團的人力資源管理：
1、企業的人才觀：人，始終是海爾管理的第一要素。海爾的成功說到底是人力資源開發與利用的成功，是現代企業管理科學與民主相結合的管理方式的成功。
一流的企業是由一流的人組成的。海爾認為企業發展之本，就是個人價值的實現。員工個人的發展源於團隊整體的進步，個人發展的總和又構築提公升了企業發展的層次和目標。
海爾為員工創造了乙個與企業共同發展的機制，在每個員工價值得以實現和肯定的同時，也成就了企業的價值。
2、用人機制：
（1）全員動態管理的用人機制：「相馬」為「賽馬」——十五種賽馬規則。海爾提出企業內部的人才管理應該實行「賽馬制」，讓每個員工都有壓力，並在「賽馬」的過程中增長才幹，海爾人力資源管理的最成功之處也在於它的內部競爭機制。
海爾制定了十五種賽馬規則，作為考核人的標準來鑑別、選拔和培養人才。
（2）「三工」並存、動態轉換。海爾根據員工的業績將員工分為三類：優秀員工、合格員工和試用員工，並進行動態轉換，在動態轉換中實現人才流動。
試用員工經過努力可以轉化為優秀員工，而優秀員工如果不努力而沉澱下來，同樣有可能成為試用員工。海爾的管理幹部則被分為優秀經理、合格經理和不合格經理，海爾就是通過企業內部的這種制度引入競爭淘汰機制，使每一位員工感受到了壓力。 「斜坡理論」。
斜坡的角度由市場競爭的激烈程度而定，如果員工不思進取，則可能滑下斜坡，而在斜坡上又為不同的員工提供了不同的成長跑道。
（3）中層幹部分類考核，屆滿輪換，使中層幹部具有壓力和動力。海爾的每一位中層幹部的職位都不是固定的，工作不力就被淘汰下來。因為有這樣的競爭機制，海爾中層幹部的平均年齡是26歲，使年輕人可以脫穎而出。
3、企業的oec管理模式：以管理人、培養人、服務人的思想為出發點和核心
在車間，產品的目標層層分解，量化到人。每人、每天做的每件事進行清理控制。做到人人都管事，事事有人管。
從崗位環節到車間的每一塊玻璃、每乙個地段，都標有責任者的名字。當日的工作必須當日完成，同時要找出差距、問題，提出改進措施。每乙個班組都有一塊日清日高欄，每天每人的工作數量、問題、表現情況等一目了然。
而這一切又與個人的工資收入直接掛鉤，每個人的收入每天也進日清日高欄。
4、企業sst（市場鏈）管理模式：其核心是將外部競爭環境轉移到內部來，每乙個人不再對他的上級負責，而是對他的市場負責。所有人之間的關係是一種市場關係，人人都有乙個市場，下道工序就是他的市場。
人人也都是乙個市場，每乙個員工都是上道工序的市場。其機制是，我給你提供了更好的服務，你應該給我相應的報酬，如果我幹得不好，下道工序應該向我索賠，如果既不索酬也不索賠，第三方就會跳閘。這一新管理機制，使每個部門、每個員工都面對市場，變職能為流程，變企業利潤最大化為顧客至上。
5、「賽馬不相馬」競爭機制：海爾按照普通員工和管理人員分別實施，給員工搞了三種職業生涯設計：管理人員、專業人員和工人。
每一種都有乙個公升遷的方向。能者上，庸者下，平者讓。賽馬通過優勝劣汰的規律，進行競爭。
6、「三工並存、動態轉換」模式：即在全員合同制的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工和試用員工，根據工作績效，「三工」之間進行動態轉換。對管理人員，海爾則實行「在位要受控，公升遷靠競爭，屆滿要輪換，末位要淘汰」，對已經在崗的幹部進行控制，並在一定時期一定範圍內，按一定的比例實行定額淘汰。
在海爾，不存在「沒有功勞也有苦勞」之說，「無功便是過」。
7、海爾集團為員工提供了「管理+專業」的雙溝通職業發展，為員工提供多重的職業發展通道，使員工的職業發展最大限度的同海爾集團發展相一致；
在海爾員工還可以根據個人的業績、成功的激勵、能力及知識技能的展現、興趣愛好等因素，集合企業崗位的需求，自主公升級、自主發展。
8、海爾集團系統化的激勵機制：
薪酬激勵：打破平均主義的出勤獎，形成點數工資、崗位工資、計件工資、承包工資、年薪制度等十多種工資的形式，將員工的工資和工作績效相掛鉤。
即時激勵：如在質量管理上利用質量責任價值券，分紅黃券用於獎勵，黃券用於處罰。質檢之中，當場兌現獎罰。
外在激勵與內在激勵相結合：鼓勵員工創造發明，設立海爾獎、海爾希望獎。
員工參與激勵：以員工姓名命名發明創造成果、管理方法、工藝方法，激勵員工實現自我價值。
9、集團的三心工程：積極為員工排憂解難，讓員工上班滿負荷，下班減負荷。
10、教育培訓制度：培訓和教育是提高職工素質的根本途徑。海爾有上崗前培訓、適應性培訓、提高再培訓幾種型別。
培訓內容根據具體崗位性質而定。海爾的工人進廠時接受入廠培訓，三個月後，考核合格者被正式錄用並持證上崗。入廠兩年後接受中級工培訓。
應屆大中專畢業生入廠實習一年後，按「雙向選擇」的原則免聘上崗。管理崗位員工實行繼續教育。科研開發崗位員工除繼續教育外，可根據需要參加短期培訓和出國培訓。
自學獲大專以上文憑者可申報培訓部門，按規定予以獎勵。
海爾集團人力資源管理
一 企業概況 在總裁張瑞敏提出的 名牌戰略 思想指導下，海爾集團通過技術開發 精細化管理 資本運營 兼併控股及國際化，使乙個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現有員工2萬多人，已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點。到1999年，海爾產品包括58大門類9200多個品種...
海爾人力資源管理案例
一 海爾企業背景 海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以 的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬 瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每乙個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如總裁張瑞敏...
創新,改變海爾人力資源管理
作者 蘇利 職業 2004年第06期 1998年以前，海爾集團的人力資源管理同其他一些大型國企差不多，沒有設立獨立的人力資源開發公司，以職能中心的管理模式存在，企業的人事管理職能主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定 制度對職工進行管理，人事部門在企業中的地位並...