一、企業概況
。在總裁張瑞敏提出的「名牌戰略」思想指導下，海爾集團通過技術開發、精細化管理、資本運營、兼併控股及國際化，使乙個虧損147萬元的集體小廠迅速成長為中國家電第一名牌。海爾現有員工2萬多人，已在海外發展了62個經銷商，30000多個營銷點。
到2023年，海爾產品包括58大門類9200多個品種，企業銷售收入以平均每年81.6%的速度高速、持續、穩定增長，集團工業銷售收入實現215億元。海爾從引進冰箱技術起步，現在依靠成熟的技術和雄厚的實力在東南亞 、歐洲等地設廠，實現了成套家電技術向歐洲發達國家出口的歷史性突破。
二、 海爾人力資源發展的戰略
（一）"國際化的企業，國際化的人"--海爾人力資源開發目標
在總裁張瑞敏「走國際化的道路，創世界名牌」的思想指導下，海爾集團通過實施名牌戰略、多元化戰略和國際化戰略，取得了持續穩定高速的增長，其品牌價值不但穩定居中國家電業榜首，在國際市場的美譽度也越來越高。2023年，國家經貿委確定海爾為重點扶持衝擊世界500強的6家試點之一。海爾的國際化經營駛入快車道，在國際市場贏得越來越多的尊重。
海爾清醒地認識到，在目前這種環境下，要想成為國際化的名牌，每乙個員工首先應成為國際化的人才。因此，海爾集團人力資源開發的目標，必須適應企業實施國際化戰略的大目標，為企業培養真正具備國際化素質和國際競爭力的人才。
（二）"賽馬不相馬"--海爾人力資源開發原則
海爾在人力資源開發過程中始終堅持觀念創新、制度創新；堅持創造一種公平、公正、公開的氛圍，建立一套充分發揮個人潛能的機制，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間--「你能翻多大的跟頭，就給你搭多大的舞台」。
1．「斜坡球體人才發展論」
海爾認為，每乙個人恰似在斜坡上上行的球體，市場競爭越激烈，企業規模越大，這個斜坡的角度越大。員工的惰性是人才發展的阻力，只有提高自己的素質，克服惰性，不斷向目標前進，才能發展自己，否則只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的動力是人的素質。
在海爾談到素質，人們都認同這樣一種理念：在一點一滴中養成，從嚴格的管理中逼出。為此，海爾實施了全方位的對每天、每人、每件事進行清理、控制，"日事日畢，日清日高"，以求把問題控制在最小的範圍，解決在最短的時間，把損失降低到最小的程度。
斜坡球體人才發展理論在海爾集團深入人心，為每個員工提高自身素質提供了動力。從管理人員到普通員工，都十分珍惜每一次學習機會，自覺地為自己「上坡」加「油」。
2．「人人是人才，賽馬不相馬」
「變相馬為賽馬」，實際上是斜坡球體人才發展理論的一種體現和保證，二者是相輔相成的。在海爾領導集團看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是不是將每乙個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來了。為了把每個人的最為優秀的品質和潛能充分開發出來，海爾人"變相馬為賽馬"。
海爾的人力資源開發自一開始就是"人人是人才"，"先造人才，再造品牌"，率先轉變大多數企業幹部處的職能，人力資源開發中心不是去研究培養誰、提拔誰，而是去研究如何發揮員工潛能的政策。海爾給員工搞了三種職業生涯設計：一種是專門對著管理人員的，一種是專業人員的，一種是對工人的，每一種都有乙個公升遷的方向。
「賽馬」遵循著「優勝劣汰」的鐵的規律。任何人，不能滿足於已有的成績，只有創業，沒有守業；誰守業，不進取，誰就要被嚴酷的競爭所淘汰。另外，海爾的「賽馬」是全方位開放式的，所有的崗位都可參賽，崗崗是擂台，人人可公升遷，而且向社會開放。
在這裡， 沒有身份的貴賤、年齡的大小、資歷的長短，只有技能、活力、創造精神和奉獻精神。「相馬」將命運交給了別人，而「賽馬」則是將命運掌握在每個人自己的手中。是人才，賽中看，在海爾，是每個人自己鋪就了一條成功之路。
3．「在位要受控，公升遷靠競爭，屆滿要輪崗」
對已經在崗的管理人員進行控制。海爾的用人制度中有這樣一條原則，即在市場經濟條件下所謂"用人不疑，疑人不用"就是對市場經濟的反判。市場經濟中人的本質關係是利益驅動關係，信任不信任乙個幹部是依據個人感情還是依據對幹部工作能力的考察，直接關係到企業的成敗。
海爾集團依據這個原則制定了：「在位要受控，公升遷靠競爭、屆滿要輪崗」。
4．「海豚潛下去越深，跳得就越高」
這是海爾的沉浮公升遷機制。乙個幹部要負責更高層次的部門時，海爾不是讓他馬上到該崗位任職，而是先讓他去該崗位的基層鍛鍊乙個時期。有的已經到了很高的職位了，但如果缺乏這方面的經驗，也要派他下去；有的各方面經驗都有了，但綜合協調的能力較低，也要派他到這些部門來鍛鍊。
這樣對乙個幹部來說壓力可能較大，但也鍛鍊了幹部，培養了其綜合能力。
5．定額淘汰制
定額淘汰就是在一定的時間和範圍內，必須有百分之幾的人員被淘汰。在海爾沒有「沒有功勞也有苦勞」之說。「無功便是過」，在一定時期一定範圍內，按一定的比例實行定額淘汰。
海爾實行"三工轉換制度"。該制度是將企業員工分為試用員工、合格員工、優秀員工，三種員工實行動態轉化。通過嚴格的工作績效考核，使所有員工在動態的競爭中提公升、降級、取勝、淘汰。
努力者，試用員工轉為合格員工乃至優秀員工。不努力者，就會由優秀員工轉為合格員工或試用員工。更為嚴格的是，每次考評後都要按比例確定試用員工，如此一來，人人都有危機感。
一種新的理念在人們的心中樹立起來：今天工作不努力，明天努力找工作。誰砸海爾的牌子，企業就砸誰的飯碗。
（三）「挑戰滿足感、經營自我、挑戰自我」--海爾人力資源開發的市場機制
海爾集團總裁張瑞敏認為：在新的經濟時代，人是保證創新的決定性因素，人人都應成為創新的主體。為此海爾設計了市場鏈的思路。
1．「外部市場競爭效應內部公」--市場鏈
海爾認為：企業內外部有兩個市場，內部市場就是怎樣滿足員工的需要，提高他們的積極性，外部市場就是怎樣滿足使用者的需求。在海爾內部，「下道工序就是使用者」，每個人都有自己的市場，都有乙個需要對自己的市場負責的主體。
下道工序就是使用者，他就代表使用者，或者他就是市場。每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重要的是對他的市場負責。
2．即時激勵--充分挖掘和發揮內部員工的積極性
為鼓勵員工搞技術發明，集團頒布了《職工發明獎酬辦法》，設立了"海爾獎""海爾希望獎""合理化建議獎"，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。
人力資源管理之海爾集團
5 科研體系 海爾本集團自己在1998年12月26日成立了海爾 研究院成，海爾 研究院致力於自主研發創新，承載著為海爾集團創全球知名品牌提供核心技術支援的使命。海爾 研究院是海爾集團的核心技術機構，是海爾集團通過技術合作建成的綜合性科研基地。目前研究院聯合美國 日本 德國等國家和地區的 28 家具備...
海爾人力資源管理案例
一 海爾企業背景 海爾是至今唯一被搬上哈佛大學講壇加以 的中國企業。這家十多年前虧損一百多萬 瀕臨倒閉的集體小廠，一躍成為中國家電行業領軍角色的企業，其成功與良好的用人機制密切相關。在海爾領導集體看來，企業不缺人才，人人都是人才，關鍵是將每乙個人所具備的最優秀的品質和潛能充分發揮出來。正如總裁張瑞敏...
創新,改變海爾人力資源管理
作者 蘇利 職業 2004年第06期 1998年以前，海爾集團的人力資源管理同其他一些大型國企差不多，沒有設立獨立的人力資源開發公司，以職能中心的管理模式存在，企業的人事管理職能主要是制度的執行，即按照國家勞動人事政策和上級主管部門發布的勞動人事管理規定 制度對職工進行管理，人事部門在企業中的地位並...