一、 激勵的內涵
（一） 什麼是激勵
激勵是人力資源的重要內容，是指激發人的行為的心理過程。激勵這個概念用於管理，是指激發員工的工作動機，也就是用各種有效的方法去調動員工的積極性和創造性，使員工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。
（二）激勵的三層含義
1、激勵是一種引導、教育和管理活動，是通過外部的刺激、灌輸和影響，把激勵機制的內容轉化為個人的思想和自覺行為。
2、激勵是從人的需要出發，把人的需要和社會需要相結合和相統一的過程。
3、激勵是通過外部刺激和影響，把原本不屬於個體的思想和行為主體化，以產生超常的作用和力量。
（三）激勵的型別
不同的激勵型別對行為過程會產生程度不同的影響，所以激勵型別的選擇是做好激勵工作的一項先決條件。
（1）物質激勵與精神激勵
雖然二者的目標是一致的，但是它們的作用物件卻是不同的。前者作用於人的生理方面，是對人物質需要的滿足，後者作用於人的心理方面，是對人精神需要的滿足。（隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們對精神與情感的需求越來越迫切。
比如期望得到愛、得到尊重、得到認可、得到讚美、得到理解等。）
（2）正激勵與負激勵
所謂正激勵就是當乙個人的行為符合組織的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。
所謂負激勵就是當乙個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。
正激勵與負激勵作為激勵的兩種不同型別，目的都是要對人的行為進行強化，不同之處在於二者的取向相反。正激勵起正強化的作用，是對行為的肯定；負激勵起負強化的作用，是對行為的否定。
（3）內激勵與外激勵
所謂內激勵是指由內酬引發的、源自於工作人員內心的激勵；所謂外激勵是指由外酬引發的、與工作任務本身無直接關係的激勵。
——內酬是指工作任務本身的刺激，即在工作進行過程中所獲得的滿足感，它與工作任務是同步的。追求成長、鍛鍊自己、獲得認可、自我實現、樂在其中等內酬所引發的內激勵，會產生一種永續性的作用。
——外酬是指工作任務完成之後或在工作場所以外所獲得的滿足感，它與工作任務不是同步的。
（四）激勵的基本原則
1、目標結合原則
在激勵機制中，設定目標是乙個關鍵環節。目標設定必須同時體現組織目標和員工需要的要求。
2、物質激勵和精神激勵相結合的原則
物質激勵是基礎，精神激勵是根本。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
3、引導性原則
外激勵措施只有轉化為被激勵者的自覺意願，才能取得激勵效果。因此，引導性原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵的合理性原則包括兩層含義：其一，激勵的措施要適度。要根據所實現目標本身的價值大小確定適當的激勵量；其二，獎懲要公平。
5、明確性原則
激勵的明確性原則包括三層含義：其一，明確；
其二，公開；
其三，直觀。直觀性與激勵影響的心理效應成正比。
6、時效性原則
要把握激勵的時機，「雪中送炭」和「雨後送傘」的效果是不一樣的。激勵越及時，越有利於將人們的激情推向高潮，使其創造力連續有效地發揮出來。
7、正激勵與負激勵相結合的原則
所謂正激勵就是對員工的符合組織目標的期望行為進行獎勵。
所謂負激勵就是對員工違背組織目的的非期望行為進行懲罰。
正負激勵都是必要而有效的，不僅作用於當事人，而且會間接地影響周圍其他人。
8、按需激勵原則
激勵的起點是滿足員工的需要，但員工的需要因人而異、因時而異，並且只有滿足最迫切需要(主導需要)的措施，其效價才高，其激勵強度才大。因此，領導者必須深入地進行調查研究，不斷了解員工需要層次和需要結構的變化趨勢，有針對性地採取激勵措施，才能收到實效。
（五）激勵的機制
（1）激勵時機
超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應有的意義。
激勵如同發酵劑，何時該用、何時不該用，都要根據具體情況進行具體分析。根據時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據時間間隔是否規律，激勵時機可分為規則激勵與不規則激勵；根據工作的週期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。
（2）激勵頻率
所謂激勵頻率是指在一定時間裡進行激勵的次數，它一般是以乙個工作週期為時間單位的。激勵頻率的高低是由乙個工作週期裡激勵次數的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不完全是簡單的正相關關係。
一般來說有下列幾種情形：
——對於工作複雜性強，比較難以完成的任務，激勵頻率應當高，對於工作比較簡單、容易完成的任務，激勵頻率就應該低。
——對於任務目標不明確、較長時期才可見成果的工作，激勵頻率應該低；對於任務目標明確、短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。
——對於各方面素質較差的工作人員，激勵頻率應該高，對於各方面素質較好的工作人員，激勵頻率應該低。
——在工作條件和環境較差的部門，激勵頻率應該高；在工作條件和環境較好的部門，激勵頻率應該低。
（3）激勵程度
所謂激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。
超量激勵和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過於吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多幹不如少幹；過於輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。
（4）激勵方向
所謂激勵方向是指激勵的針對性，即針對什麼樣的內容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。
比如對乙個具有強烈自我表現慾望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創造一次能充分表現自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優先需要的發現為其前提條件的，所以及時發現下屬的優先需要是經理人實施正確激勵的關鍵。
二、激勵理論
（一）內容型激勵理論
1、赫茲伯格的雙因素理論：保健因素
激勵因素
保健因素——保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關係、物質工作條件、工資、福利等。
當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，並不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。
激勵因素——那些能帶來積極態度、滿意和激勵作用的因素就叫做「激勵因素」，這是那些能滿足個人自我實現需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會。
赫茲伯格的雙因素理論
赫茲伯格的雙因素理論明確地指出，並不是所有需要的滿足都能夠激發人的積極性，只有滿足了激勵因素的需要，才能激發人的積極性。
雙因素理論還指出，不具備保健因素將引起許多不滿，但具備保健因素並不一定能調動積極性；另一方面，具備激勵因素會激發積極性，但不具備激勵因素也會引起抱怨。
雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提公升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉公升的機會。
隨著人們物質「小康」問題的解決，人們對精神「小康」的需求也越來越迫切。
2、奧爾德弗的erg理論
奧爾德弗的erg理論
erg理論至少在兩個重要的方面比馬斯洛的需要層級理論更為靈活：
① 三個層級的動機在某種程度上可同時被啟用；
② erg很少需要被固定在乙個層級序列上。
3、麥克利蘭的成就需要理論
4、弗魯姆的期望理論
該理論認為，激發的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。
效價是企業和團隊的目標達到後，對個人有什麼好處或價值，及其價值大小的主觀估計。
期望值是達到企業目標的可能性大小，以及企業目標達到後兌現個人要求可能性大小的主觀估計。
這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發生所謂「感情調整」。
比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務後我估計老闆肯定會兌現他給我晉公升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何乙個變數的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利於達到最大的激發力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。
人力資源管理之薪酬管理
9 日常薪酬管理工作具體包括 1 開展薪酬的市場調查，統計分析調查結果，寫出調查分析的報告 2 制定年度員工薪酬激勵計畫，對薪酬計畫執 況進行統計分析 3 深入調查了解各類員工的薪酬狀況，進行必要的員工滿意度調查 4 對報告期內人工成本進行核算 即適時地核算員工薪酬 檢查人工成本計畫的執 況 5 根...
人力資源名詞解釋人力資源管理之十四
10 人力供給 也稱人員擁有量 是人力 的又乙個關鍵環節，只有進行人員擁有量 並把它與人員需求量相對比之後，以便給人力資源規劃提供依據，才能制定各種具體的規劃。人力供給 包括兩部分 一是內部擁有量 另一部分是對外部人力資源供給量進行 11 馬爾科夫模型 是用來 具有等時間隔 如一年 的時刻點上各類人...
人力資源管理之員工配置
天津海濱泰瑞通選礦工程技術 人力資源規劃實施 簡述員工配置 在企業管理實踐中往往對人員規劃 配置工作感覺到有心無力。在企業管理中，也經常遭到這樣的瓶頸。天津海濱泰瑞通選礦工程技術 在山西新建工廠，生產配置多少人？品質需要多少人？怎麼配置才能滿足產能又不會浪費人力成本，並且能夠讓所有人都信服。下面簡單...