課程體系改革
勞動與社會保障專業職業崗位
人力資源管理案例
勞動與社會保障專業
二00七年五月
目錄案例使用說明1
1、國企人事經理的「人事經2
2、神拖物資運輸有限責任公4
3、小張的不了解5
4、約翰·亞歷山卓的辭職6
5、戴維·舒斯特的獎勵7
6、團隊工作在這裡行不通9
7、四個半人才10
8、管理的困惑11
9、裁員的決定12
10、科龍病了嗎13
11、通用汽車如何渡過內部危機15
12、角色扮演——對賀斌的考績18
13、人事處長的困惑20
14、公司的麻煩21
15、人事處長的新難題22
16、c先生的難題23
17、校辦企業的困惑24
18、人力資源管理案例——南方公司26
19、業績不佳的小王27
20、j設計院的辭職風波30
21、s公司的尷尬30
22、a公司的人事制度改革32
23、小c的不滿34
24、s公司的管理困境35
25、李經理怎麼36
26、為什麼眾叛親離36
27、怎樣面試37
28、薪酬曲線比較37
29、兼併企業怎樣管理38
30、分析職業人格測試結果38
31、大江公司績效考評怎麼辦40
32、五月花培訓與開發40
33、新員工的培訓怎麼做41
34、通用電器的培訓41
35、三隻老鼠-——企業的績效管理43
如何使用案例
1、案例法是促進和加強組內思想交流手段，尤其適用於開展和維持討論。在討論中是否能對問題形成一種解決辦法是不重要的。重要的是每個參加者要覺得討論中的探索、分析和觀點的對比，幫助並擴充套件了他的理解。
案例表述實際發生的事件筆確實存在的經營狀況。實際名字和具體資料可能被隱去了。為了節省學員的時間，案例的歷史資訊、資料等都簡化的，因此讀者常常看不到實際的全部資訊。
但這不應使研究的人為難。他應在所給資訊之外補充他認為必要的事實或資料，作為判斷的段設。
2、勸讀者不要去關心該案例是如何解決的。以前某人曾怎麼做並不重要。如果案例表述中提到了最後的行動或決策，那只是因為最終的決策過程履行要這一部分。
案例一般在具體生活中的最後結果之前突然停止描述。討論的中心將是「為什麼」、「如何」而不是「什麼」。同樣，案例也不打算評價「好的」或「壞的」分析。
這種分析留給學員做，作為對他們的挑戰。
3、案例中可能包括一些讀者認為無關的材料和表述。
但是必需記住，實際生活中的決策能力取決於有意義的事實和不重要的事實的，在案例中提及的材料是生活實際的一部分。
還要記住，你組內的同伴，可能對於「不相干」有不同的看法。事實上，討論中出現的這種不意見正是案例法技術的價值。
學員有權接受或拒絕案例中任何假設或定義。換句話說，他有機會在這場智力訓練中做他自己的日常工作中同樣的判斷。再重複一下，案例本身並不預示「好、壞、對、錯」只是在某個時刻，的確有個人曾象例子所描繪的那樣行事的。
下面用問題表達的幾點建議在研究案例中可能是有用的。
怎樣準備案例分析
對這個問題也和案例分析一樣沒有唯一正確的回答，最終由每個人自己找到乙個方法。僅建議如下：
1、將全部案例讀一遍以取得整體印象。在讀時，不要想著去分析它。
2、再仔細讀一遍，劃出你認為有意義的地方，並在空白處做點記錄（常是問題式的）。
3、試著定義問題。問題是什麼！什麼是問題的症狀？如果有幾問題，哪乙個是基本問題，然後寫下全部問題，基本問題、次要問題。
4、記下和問題有關的事實（案例中事實不一定直接和問題相關）。將相關事實簡化為幾個詞或短語，進行適當分類，便於掌握事實之間的相互關係。
5、為問題的適當解決方案建立起初步判斷標準。
6、設計你認為其它可能的不同行動方法，它應是最接近上列判斷標準的。
7、建議一種解決辦法，並說明你將如何執行它。不少最終解辦法在具體化方面不足（即如何付之實施方面）。
本案例集僅用於教學目的，它們或**於各類出版物或**於一些mba學員所在單位的工作情況，因此，任何人不得引作它用。謝謝合作！
案例1：中國外輪**總公司人事部經理隋純東訪談：
國企人事經理的「人事經」
去國有企業的人事部採訪之前,難免讓人想起那一張張面沉似水的「人事臉」,尤其那不溫不火、滴水不漏的談話「功夫」，多少令人擔心這種採訪會取得什麼好的素材，但初見隋純東,瘦高的身材透著幹練，祥和的目光顯現著成熟、幽默，率直的言談表露著真誠，似乎和想象中的國企人事科長有著些明顯的差異，也許不僅我們國有企業大環境在變，連國企的人事經理的工作風格也在變，但他們是否在人事管理的觀念上有所變化呢？所以，我們的話題首先就從「人事部到底是幹什麼的？」談起。
人事部是幹什麼的？
我以前在中遠運集團公司做業務，在外輪**公司做人事部經理的時間其實只有三年，但通過這三年的工作，我覺得企業人力資源部的工作主要有四塊,一是對整個企業人力資源的開發進行規劃;二是為企業招募優秀人才;三是想方設法留住人才;四是挖掘現有人員的潛能。如果從人力資源部為企業創造效益最直接的效果上講,核心其實就兩條,一是看你能否招得進來(企業所需人才),二是看你能否留得住。如果連這兩條都沒做到,就很難說你人事部有什麼開發能力,更談不上為企業創造了什麼價值。
國企該如何留住核心員工？
外輪**業目前在我國是乙個比較開放的行業，也是乙個主要靠人力資本賺錢的行業，幾個人就可成立一家公司，承攬**業務，所以，競爭相當激烈，因此，那些能給公司帶來80%收入的核心員工，往往就成為別的公司「獵取」的重點目標。
由於，我們人事部「管著」包括下屬80余家企業約5000人的職工隊伍,而且，現在其中許多骨幹已經流向一些外企或民企，所以,我們也感到了一種強烈的危機意識，於是,我們在公司全系統實施「人才工程」，通過採取崗位競聘的辦法,讓優秀人才顯露出來,發揮出他們的作用,使他們從以前「你要我幹這個崗位」到「我很想幹」的轉變。
具體辦法首先是改革收入分配制度,公司高層領導按年薪制,其他職工降低固定收入部分,加大崗位幅度部分和效益提成部分,給予特殊貢獻的人才以特殊的待遇等等。
另外，以前我們採取的是薪點工資制,但這種工資是一種比較典型的論資排輩的制度,所以,我們把它改為崗位工資,讓一些後勤服務部門或其他輔助人員按市場一般價調整,而讓為企業效益做出直接貢獻的人員的收入,隨每年企業效益的提高而提高,甚至關鍵的崗位都可以由對方**。
這樣做的目的,就是讓核心員工感到企業非常看重他們,希望能留住他們的心。當然,我們留人和激勵職工還採取了許多其他方法,比如將好的培訓機會作為獎勵員工的重要手段,讓能力越強、貢獻越大、工作越離不開的人去參加培訓,而不是說讓那些有較多空閒、工作中可有可無的人去培訓。這是我們留住核心員工的乙個很重要手段。
當然, 企業為此也做了較大的投入,比如現在乙個人在mba研修班進修的費用至少3、4萬元,但我相信這種投入是會有可觀的回報的。
以上這些做法儘管在外資或民營企業看來，還依然略顯傳統，但你知道做為乙個國有企業,要真能把這些做好,並非易事。上級領導指示我們國有企業,要「事業留人、感情留人、適當待遇留人」,前兩條我們既有思路也可以找到具體辦法,但什麼叫適當待遇留人?要想提高國企競爭力,為什麼就不能用一流的待遇留住一流的人才?
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