案例分析報告
課程名稱：人力資源管理
案例名稱：管理中的兩難問題
授課院系：商學院
專業：企業管理
學生姓名：臧振立
學號： 1405202004
授課教師：史烽
2023年11月1日
1.案例概要
tca微電子是一家大型集團公司的一部分，其總經理沃渝.詹森在管理工資的同時，賦予員工三項權利，
一、讓員工們擁有某些特殊權利或執行時掌握適當的靈活性。
二、採用「工作指標」制度。
三、讓員工們有權利動用公司的材料修繕自己的居室，期間總公司拉雷夫.莫克森接替了tca行將退休的生產經理。他到任後採取兩個行動，
一、停止允許工人使用任何公司的裝置，並降低工人購買生產的裝置所給予的折扣，
三、取消工作投標政策並代之以一種新的體制。莫克森還花了很多錢購置機器，工人們開始抱怨，為什麼不能給原工作、較高的工資呢。六個月後調離莫克森參加培訓研討班，其職位空缺，詹森讓員工自己負責好他們分管的班次，還為員工重新油漆午飯餐廳，一周後加班上出現了問題，由於公司為了多增加產品產量強制工人加班，並且莫克森離開乙個月之後，產量實際上增長了20個百分點。
綜述該公司出現多次員工抱怨問題。
2.問題分析
(1)薪資問題
莫克森為了提高產量和降低成本，在設計上進行了許多技術革新，購置大量設施，然而工人們抱怨說如果公司能花那麼多錢購置大量機器，為什麼不可以給我員工較高的工資。
薪酬是指員工在從事勞動，履行職責不並完成任務之後所獲得的經濟上的酬勞或回報。對員工而言，由於薪資不濟是他們經濟生存的依靠，而且是他們在社會地位的象徵，所以健全的薪資制度為和諧的勞資關係的基礎。健全的薪資制度至少具備兩種基本條件即公平合理及具有激勵作用。
論及公平合理就牽扯到絕對薪額與相對薪額兩項問題。作為絕對薪額就是指每個員工工作後獲得的實際錢數，由於絕對薪額可以確定工人的生活水準、社會地位及商品與勞務的購買能力，因此，每位員工自然都希望薪資越高越好。多數人固然了解公司所負擔的絕對薪資有一定的限度，但若與公司盈利情況或其他的公司所付薪資有太大的差異時，就很容易引起員工的不滿，或導致工作效率與工作情緒的低落，離職率增加，破壞了企業的和諧與合作的氣氛。
薪酬的接受項原則是指薪酬制度只有被員工們廣泛接受才會有成效。不被員工認可的薪酬制度只是組織的一廂情緣，得不到員工的支援，起不到激勵作用，組織就很難吸引和保持一直有效的員工隊伍。有組織單方面制定薪酬制度以極大的維護了雇主利益的做法在以前資本家剝削工人、工人權利得不到保障的社會中也許還能行得通。
可如今，在乙個日益開放和民主的社會裡，員工的法制觀念和自主個性越來越強，他們或者直接參加管理，或者以工會的形式影響管理層的決策，不被他們認可的薪酬制度根本沒有實施的可能。當然，越開越多的組織也十分清楚這一點，他們往往會認真設計、全面考慮後謹慎的作出決策，並在整個決策過程中不斷地聽取和採納員工們的意見和建議，向員工解釋組織的意圖和目的，在良好的溝通中確定本組織的薪酬制度。在實施還應該根據實際情況和員工的反饋意見不斷地加以修正和改進。
(2)以人為本，尊重員工。
人不擔憂經濟方面和物質方面的需求需要得到滿足更重要的是人有社會方面和心理方面的需求需要得到滿足，正式基於對人的本性的這種認識，人際關係學說認為要積極調動職工的積極性就應該是職工的社會和心理方面的需求得到滿足。
人力資源在管理中要做到貫穿「認得價值高於一切」的理念，必須尊重知識，尊重人才。首先要把人當成精神平等的個體來尊重，公司應該注重員工情感的人際關係的需求，創在良好的工作環境，使他們能夠的發現自己的聰明才智，其次，尊重人才的參與意識和歸屬慾望。實際上，人們往往通過實現參與管理和歸屬需求，從而享有精神上的滿足和自豪，並獲得他人的認可。
關注和擁有人才對企業的精神渴望和歸屬感是乙個公司成敗的關鍵，也是公司尊重人才的具體體現。
中小企業的人力資源管理是高度重視情感管理。情感管理是文化管理的主要內容，是一項重要的親和工程。情感管理注重員工的內心世界，其核心是激發員工的正向感情，消除員工的消極情緒，用過情感的雙向交流和溝通來實現有效地管理，他從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神，是他們真正做到心情舒暢，不遺餘力的為企業開拓新的優良業績。
這種感情力量，是一種內在的自律性因素，它可以深入到人的內心世界，有效地規範和引導員工的行為，使員工樂於工作，產生「士為知己者死」的心理效應。情感管理雖然是軟性管理，但激發的深層次的內在精神動力卻是相當巨大的。
（3）在人力資源開發與管理方面的對策。企業文化充革與企業文化建設是培訓、推廣企業理念的基礎工作。而建立現代企業制度又為企業文化變革與加強企業文化建設創造了條件。
建立現代企業要與建立優良企業文化同步。當前，企業在建立現代企業制度過程中，必需要把建立優良的企業文化與之同步設計。設計時，應著重解決人力資本的激勵機制和約束機制。
激勵機制可以考慮從以下三個方面建立：第一：建立人力資本經濟利益激勵機制。
在這種激勵機制下，必須樹立這樣的觀念：工資是對勞動力價值的回報而不是對人力資本的回報，人力資本作為與貨幣資本相對應的資本，回報方式應該是資本回報。第二：
建立人力資本權力、地位的激勵機制。第三：建立企業文化激勵機制。
由於任何法律、制度都有失效之時，因此當法律、制度這種外部約束失效時，就必須需要道德、理念的內在約束。在建立人力資本激勵機制的同時，必須考慮建立相應的約束機制。約束機制可以考慮從以下三個方面建立：
第一：內部約束。一是用公司章程和合同約束；二是用人力資本機構約束，即加強對面人力資本的監控；三是用未來高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越高收益約束，未來回報越高，對人力資本當期的約束力就越大。
四是自我實現的約束，即通過對人力資本對「自我實現的偏好滿足程度」的控制，實現約束。第二：外部約束。
主要包括：法律約束、道德約束、**約束、**約束、市場約束和自律協會約束。
在進行企業文化建設時，應同時建立四種價值理念。ａ、等級差別理念。既：
人們由於能力的差別導致分工上的差別，分工上的差別導致收入方式上的差別（如：有的人拿的是人力資本收入而有的人拿的是勞動報酬），收入方式上的差別導致收入水平上的差別，差別大是正常的。ｂ、效率至上的理念。
既企業講效率，社會講公平，企業和社會在各自追求目標的同時，實現效率與公平的結合。ｃ、團隊精神。ｄ、忠誠的理念。
不講信用沒有忠誠的理念任何制度都會失效。
解決跨地區經營中的文化問題。企業在跨地區經營中應考慮本企業文化如何與異地的融通問題。
3.案例啟示和建議
人是企業經營的主體，是確保競爭優勢地位中決定性的因素，在企業發展所需要的人力、物力、財力等各種資源中，人力資源放在首位。以人為本是指對管理物件自覺地遵守規章制度的基礎上所進行的比較高層次的一種管理方式，是指在企業管理的一切活動始終把人放在核心位置，追求人的全面發展，充分調動所有員工的積極性和創造性，使企業獲得最大效益。
以人為本的理念是企業文化的主體，企業文化是人力資源管理新模式的基礎。企業文化,從某種意義上講，就是企業的價值觀，企業的信念，企業的靈魂。乙個沒有「靈魂」的企業，是不可能獲得持久發展的。
以人為本的管理模式需要培養一種親密和信任的人際關係，需要一種敬業、進取和寬容的合作氛圍。所有這些都決定了企業必須堅持不懈地挖掘出符合其自身需要的文化特質。共同的文化意識使得企業成員對企業目標和價值有著共同的理解，從而在行動上達成一致。
參考文獻
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