目錄案例一 t君該不該採納 a君的末位淘汰法呢？ 2
案例二施女士該怎麼辦？（關於上下級關係處理的問題） 2
案例四我們該如何去做呢--是否實施差異性年終獎金制度？ 3
案例六憑我乙個人的力量如何去改變這些現狀，應該做些什麼？ 5
案例七提高員工滿意度，能否提高企業的績效 6
案例八如何進行職業生涯規劃 6
案例九規模擴大了，繼續「人治」行得通嗎？ 7
案例十：業務員a該不該被辭退 8
案例十一：如何突破「億元瓶頸」？ 9
案例十二藍太陽公司的管理有什麼問題? 10
某應用軟體公司，現有員工200多人，是本行業有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來乙個人力資源副總監 a君，擔任本公司的人力資源總監。 a君來公司後，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項力度較大的措施是：
實施末位淘汰法，將年終評估中最差的10％解雇。對此辦法，公司老闆 t君拿不定主意，不知道該不該採用。 t君覺得公司的員工普遍表現都很努力了，實在很難從中評出最差的10％出來。
如果強制劃分10％出來， t君也覺得他們不應該給淘汰。但是， a君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是乙個核心內容，並且此方法在 a君原來所在公司被運用得非常有效。 t君不知如何是好？
案例剖析 ：
績效考評是一種手段，其目的是提高企業的競爭力，實現企業的戰略。 a君之所以建議採用是因為，他認為這種方法在原來的企業已經被證實實施得很成功，所以，他認為在本企業也應該能成功，但是，情況並非如此簡單。管理上的任何技術都不會是解決所有企業問題得靈丹妙藥。
那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運用時，都必須考慮到企業的具體情況，不可以照搬，所以，我們是否選用該方法，一定要先做一些分析工作。
首先，在乙個組織中實施末位淘汰法是假設公司員工的素質和表現符合統計學中的所謂正態分佈：大多數人表現是中等，表現很好和表現不好的人都是少數。這種分布在統計物件數量巨大的時候是成立的，但是，對乙個只有200多人的公司來說，員工的表現不太可能符合正態分佈。
可能大多數表現很好，或者相反。正如 t君所說，該公司員工的表現已經是很好了，並不存在所謂的表現很差的10％。既然這樣，就不應該人為地硬性找出10％的「最差的」，把他們淘汰。
其次，末位淘汰法中，所謂的末位，是對本組織來說的，當我們淘汰這批人以後，還要從外面招聘到同等數量的員工（為了簡化討論，假設如此）。通常，我們很難保證新招進來的人更合適。加上招聘成本，這種「換血」大多數是得不償失的。
比如 t君的公司，是一家軟體公司，公司中的人都要經過公司較長時間培養才能開始為公司作貢獻。在公司外這種人才很少，不太可能象 a君以前所在的製造業那樣很容易找到人，並且，不需要太多的培訓。所以，此方法，不適合這家公司。
第三，這裡所謂的「表現最差的10％」是企業中的評估者們評價出來的，不一定是真正的「表現最差的10％」。要想評出真正的「表現最差的10％」出來，需要若干條件：首先，該企業必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評價標準。
否則，由於是評估者個人的主觀因素起主要作用。各種醜陋的危害甚大的辦公室政治就會充斥公司。公司中人際關係會變得很複雜，企業會遭受嚴重汙染。
其次，公司的評價者們必須要有充分的培訓，以保證有足夠嫻熟的評估技術。
第四，對真正的「表現最差的10％」也不應該一定採取淘汰的方法。因為，這些人當中，有相當多的人的表現不佳，不是因為他們本人無可救藥，可能是公司的問題，或者是上司的問題，或者是個人乃至家庭的短期性問題。只有極少數，才是真正不適合本公司，需要淘汰的。
所以，不妨講這些人放入乙個「緩衝池」或「資源庫」並對她／他們實施有針對性的培訓、開發。給他們充分的機會證明他們的能力。
最後，反對實行末位淘汰法還有很多其他理由：這種方法會令員工有不安全感，從而導致焦慮、員工關係緊張、對企業不忠誠；追求短期效益而忽視了長期效益、關注區域性而忽視全域性等等。如果一定要採用末位淘汰法，我們建議要研究好上述提到的各個方面的問題。
如果，把各種可能出現的問題的解決辦法找到了，也並非一定不可以採用末位淘汰法。
施女士年初被提公升，幹上了她非常喜歡的工作。她的上司錢先生是一位良師益友，對她的工作給與很大的支援，她的上司的上司梁先生對她也很認同，所以施女士工作上如魚得水。但是，上個月，她的上司錢先生因故離開了公司，經錢先生推薦公司從外面引進了乙個人才李先生，作為施女士新的上司。
李先生的到來使施女士的情況完全改變了。用施女士的話來說：「簡直要崩潰了。
」事情是這樣的：李先生到來後，總是對施女士的決定做事後諸葛亮。有時候，甚至將施女士做過的工作再按李先生自己的方式重新做一次。
最不能讓施女士容忍的是，李先生不止一次在施女士的下屬面前對施女士的工作方法表示懷疑。施女士很苦惱，她想跳過李先生，和李的上司梁先生反映一下情況。但是，有覺得可能會把問題搞僵。
想同李先生談談，又擔心控制不住情緒，反而更糟。想和老上司錢先生溝通一下，有擔心讓錢先生為難。
案例剖析
您的上司李先生的做法顯然不妥當，並且傷害了你。就常理而言，李先生新到乙個公司，應該對下屬較為依賴，從主觀上來講，他應該希望同你搞好關係。所以，你的上司李先生並非故意為難你，可能只是因為他以前所在的公司，一直都是這樣共事的，他已經習慣了，並沒有意識到這樣做有什麼不妥。
另外乙個可能，李先生剛到你們公司，承受著很大的壓力，非常希望證實自己的能力，希望早日出成績。但是，由於剛來公司，很多事情不知如何做，所以，你的行為變成了他模仿的榜樣，實際上，李先生可能是很依賴你的。同時，作為上司，希望得到他人的承認，就下意識地講了一些你的壞話。
這個時候，李先生說不定已經意識到了他這樣做是錯誤的，並且，盼望著同你改善關係，得到你的諒解和工作上的幫助。顯然，你應該同他交流一下，不溝通，對雙方都是很大的損失和傷害。說不定，他的願望比你還要強烈。
你們坐下來認真談談，最好選擇乙個較為放鬆的環境，交談時不必去指責你的上司如何錯誤，可以事先擬定一些話題，比如?quot;我們如何更高效率地共事"；"我們如何建立起乙個更為融洽的上、下級關係"等等中性的話題，沒有人會拒絕他的下屬同他討論這樣的話題。這樣的話題也很容易達成共識，避免談話開始就引起爭論。
就這些話題達成共識後。再談您感到非常不滿的幾個典型事情。最好準備一些最近發生過的事情。
例如，他在你的下屬面前講您的壞話，把你做過的事情重複做等等。這些例子先不要講出來，等討論進展到一定程度時候，氣氛較融洽時再講出來。您可以告訴你的上司，你對這種做法的看法，解釋這種行為對提高工作效率的危害，對建立融洽的上下級之間的關係的危害等。
同時，告訴他你希望改變這種情況，並解釋改善情況給雙方帶來的好處。溝通時，你還可以在適當的時候問問他在本公司的工作目標，希望得到你的什麼幫助等。
通過溝通問題應當能夠得到解決。萬一，你同他溝通不好，或者溝通以後問題沒有改善。你可以同你的老上司錢先生先談一次，徵求一下他的意見，再決定是否同上司的上司梁先生溝通。
a公司是深圳市的一家大型私營企業，想要實施差異性年終獎金制度，獎勵超過年度指標的員工，達到激勵優秀員工的目的。年底將到，公司正在考慮這個問題，應該如何去做？讀者：高路
案例剖析
實施差異性年終獎金制度通常比不實施好。好處，公司向每一位員工傳遞乙個資訊是：作高效的員工，你會得到回報。
可以使員工不斷的改進自己的工作，同時能夠獲取/保留最好的員工。所以，通常，我們認為實施差異性年終將金制度比較好。可以想象一下，如果不實施差異性年終獎金的話，到了年終，要麼是不發年終獎金；要麼所有的人的獎金都一樣，相信這兩種情況對激勵員工都沒有好處。
終獎金的分配的缺點是：分配效果如何，很大程度上取決於員工的考評系統設計的如何，如果設計不好，負面影響可能很大。例如，如果評價取決於上司的主**法，那麼，員工會覺得年終獎金和績效沒有關係，而是和你是否和上司有好的人際關係有關。
所以，必須要有一套客觀的評價體系。績效評價體系的建立和維護需要人力資源部門和各級經理花費很多時間來解決它帶來的矛盾。還有，把員工與員工比較，很有可能破壞員工之間的信任和組織的團隊精神。
強調業績有可能導致員工損害客戶利益，例如，提成制度，可能誘發員工欺騙客戶的事情。另外，員工不光為錢工作，如果公司不考慮其他因素，而單純看重年終的獎金，那麼他們實際上是在用獎金賄賂員工，以獲取員工的努力，這樣做得不到員工對企業的忠誠。不過，關鍵的問題是：
如何實施？
我們羅列出一些應該注意的問題，供讀者參考：
獎勵個人還是團隊，或者兩者結合？證據表明，年終獎金針對部門比針對個人更有效，所以，建議，以對團隊的評價和獎勵為主，在團隊內部適當考慮個人的突出貢獻。我們認為，突出的人應該得到回報，但是突出的人是依賴其他人的，依賴其他人的附屬服務。
還有，在發放獎金時，團隊中的職務高者通常要多些。為減少嫉妒，還應當適當考慮各個部門和個人的差異尺度。
必須定出明確的考核指標體系。考核指標一定要與企業的戰略掛鉤。這一點很重要，但是往往容易被忽略。
指標不宜太多，3-4個關鍵指標較好。指標要明確，明確的指標，使人們知道做的好還是不好，避免評價者的的主觀意識；同時，指明了員工努力的方向。成功的評測系統，員工可以自我測試，或選擇同事/客戶來評價自己。
定指標時，不僅僅是財務指標，還應該包含非財務指標；例如，客戶服務也應該被考慮進來（準時交貨，退貨量的減少，客戶滿意度統計等）。還有，如果個人績效很好但與團隊不合，那麼分數也不應該高。 評價時，應該是每乙個人都被評價，不管是高層管理人員還是文員。
評價任何員工或部門時，需要多角度評估，而不是乙個人（上司）完全決定。評價的結果應該讓被評價者和公司多數人接受，沒有吃驚。對於評價者，董事會實施有效的監督，如果發現評價者有舞弊等行為，經核實，董事會有權利來減少某人的獎金，如果這個人的行為被認為是有損公司的，應該予以一定的制裁。
評價的時間和獎金發放的時間，我們覺得，一年的時間太長了，應該縮短，起碼半年更好些。這樣，可以及時發現工作中以及評價中的問題，及時解決問題。獎金的發放額度，企業自己根據情況調整，通常，我們建議開始時額度小一點，比如，佔工資總額的5%-10%。
當整個系統執行的比較有效、平穩時，可以加大額度，有些企業的獎金額度，比工資還要高，甚至達到工資的150%。
年終獎金的發放方法，不應該在將近年終時才考慮，在年初制定公司計畫的時候，就應該制訂好年終發放獎金時的考評指標、評價方法、發放規則等等相應的各項制度。 在獎金發放的中，遇到的問題很多，我們在這裡無法一一枚舉，下面，再談一下一般性的原則，這些原則同時也適合績效工資的發放，原則如下：
*成功獎金發放基於每個經理是否主觀上願意客觀的評價他們的員工。
*經理必須願意區分他/她的下屬那些人達到指標、超過指標、不夠指標。
*年終獎金體系應該促進員工改善績效，同時，提高公司的競爭力。
*獎金支付應該季度支付，至少要比一年一次頻繁。
*對獎金的發放效果，必須要有跟蹤評價。
*獎金體系必須清晰，經常性的，簡單的溝通給大家，溝通，溝通，再溝通。
*培訓、獎金體系的維護、公司全體員工的的全面參與都非常重要。
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