名稱： 人力資源案例分析報告
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專業：學號案例背景
「我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？」h公司的總經理伍先生說。讓他焦慮是對於自己一手建立、已成一定規模的企業，現在卻越來越力不從心。
伍先生的秘書和其他的工作人員說，他們的老闆很忙很累，可公司內部呈現的問題卻越來越多，員工也開始有了不少的抱怨。
h公司如今已是東北地區一家規模較大的民營房地產企業，而2023年建立h的時候僅有50萬元資金和5個員工。近10年的摸爬滾打，h形成了一定規模，目前擁有員工150多人，資產規模一億多元。但是隨企業的「長大」，問題越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業務等等，伍作為總經理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。
提到創業剛剛起步的h公司，伍先生掩不住自豪。10年，原在機關任職的伍先生憑著敏銳的商業意識，毅然離開機關，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了h公司，經營房地產專案。5個公司成員分別負責公司的財務、專案前期、工程管理、行政等事務。
其中財務的負責人劉女士是伍的小姨，僅有基礎的會計常識。負責專案前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經是一家餐館的老闆，僅接受過初中的教育。
h的飛躍發展在2023年，當時，伍先生憑著對市場的敏銳感性果斷決定投資徵地，而那時h所在的地區房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給h公司帶來較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房地產的開發。隨後幾年，伍先生開發的幾個樓盤專案都有較好的銷售業績。
隨著公司的規模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加到十個部門，人員也由過去的十幾個人發展到現在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現。伍覺察到，雖然公司提出了明確的戰略規劃，但是總不能落實，「追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大夥一起自我批評一頓後，下次的規劃依舊不能落實」。
回憶公司初創的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，h在發展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現在，員工內部已經出現小利益團體，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。讓他頗憂悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系。
「公司在若干資源中，最為缺乏的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是乙個困難」。伍先生自己也意識到，不解決人力資源問題，公司發展必然受阻。
近年來，隨著該地區的房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業紛紛進入該地區。與這些公司相比，h公司的競爭優勢在於低成本的土地開發，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發迅速公升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推進，銷售**也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的**優勢防線。
目前h公司手中仍然有約120萬平方公尺面積的待開發土地，伍先生犯難的是，別的當家愁的是無公尺下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎麼下鍋？企業目前的狀況已經讓他忙得焦頭爛額。
市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現越來越多的管理問題等，都在考驗著隊伍和他的h房地產公司。
案例分析
從案例表述可以得知h房地產公司經過近10年的摸爬滾打，成長為一家規模較大的民營房地產企業。然而隨著公司的不斷擴大，人員的增加，諸多的管理問題也開始出現。通過我對案例的分析，得出以下若干個h公司人力資源管理存在的問題和缺陷：
一、公司管理層素質偏低。
負責公司的財務、專案前期、工程管理、行政等事務的管理人員僅僅掌握相應的基礎知識，而且學歷普遍不高,文化水平偏低,知識結構不盡合理,科學管理水平不高,思想觀念陳舊,創新能力缺乏。這些問題不認真加以解決,將會影響企業的可持續發展。
二、家族式企業的弊端隨著公司的壯大不斷出現，並開始影響企業的發展和公司的日常運作。
h公司是由伍先生和其家人朋友共同建立的，每個人在創業初始階段都對企業做出了巨大的貢獻，然而隨著企業的發展，人員結構不斷變化，原先創業的家族成員很容易產生新心理惰性，業務處理過程中，遇事快半拍變為凡事慢半拍。在公司的經營管理中，以人情代替制度，以倫理規範代替制度規範，使企業管理制度扭曲。此外，家長式、集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤，企業所謂要害職能部門由於是家族內部成員把守，使得家族企業在文化變革和組織變革上存在更大難度。
三、公司薪酬結構的不合理。
h公司在創業初期人員的薪酬都是由伍先生總經理決定，因此，薪酬沒有明確的標準，總經理只是根據討價還價的結果決定薪酬的多少，人治行為嚴重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發放變得越來越混亂，薪酬結構只有基本工資和獎金，基本工資標準不一致無法體現公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金「發也眾多人不滿，不發更多人不滿」的現象。
四、公司缺乏考核體系。
h公司在創業初期沒有任何的考核依據，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質難以界定，隨著企業發展，公司員工不斷增加，部門結構開始細化，崗位分工日益明確，公司完全可以形成合理的考核體系，以此考核員工的工作完成情況和工作效率，同時配合相應的獎懲制度，可以提高員工的工作效率和工作積極性。
五、高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供遇到瓶頸。
該市僅有兩所普通高校，企業想要招到高素質的人才的難度可想而知，加之該地區的房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數十家實力雄厚的企業紛紛進入該地區，與這些企業相比，h公司在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷，如何讓獲得高素質的人力資源，成為h公司未來發展的關鍵問題。對人力資源投資有限,沒有良好的培訓機制，不重視對員工職業生涯規劃的管理。
目前,我國的大多數中小企業還沒有認識到員工個人的職業生涯規劃對於企業的意義,h公司也不例外。企業的管理中並沒有員工個人職業生涯規劃的內容,因此企業往往只關注自身而不考慮員工對於未來發展的要求,使企業和員工的發展相脫節, 使得員工晉公升難、發展空間小,直接導致員工缺乏學習動力,扼殺了員工的潛質,致使大量的有潛力的員工流向更好的企業.又使企業的整體素質難以提高。
同時h公司沒有認識到培訓是對於企業人才培養方面的作用, 沒有建立完善的培訓機制，員工自身能力難以得到提公升。
六、企業文化建設落後。
目前我國中小企業並沒有文化建設意識,未把企業的文化建設作為企業人力資源管理的重要內容,未能發揮企業文化在企業中所具有的激勵功能、導向功能、凝聚功能、約束和協調功能。也正因如此，員工內部出現小利益團體，各部門的管理人員都經常各自為政，意見不一。
七、缺乏人力資源戰略規劃。
隨著經濟全球化的不斷發展,企業競爭越來越激烈。然而在此形勢下我國許多中小企在決策時往往只看重眼前利益,而忽視對企業長期發展的規劃。人力資源管理部門並沒有充分發揮其作用只是被動的滿足企業提出的短期人員要求,而不是根據企業實際發展戰略和未來期間對人力資源的需求來做出決策。
解決方案
一、 制定人力資源的總體規劃。
人力資源規劃是組織根據自己所處的環境來分析自身未來人力資源的供給和需求狀況,從而制定出相應的措施來確保自己在適當的時間和適當的崗位獲得需要的人才,滿足組織和個人的長期利益。
制定人力資源規劃時企業應綜合考慮組織目標、員工素質、組織結構、勞動力市場和行業發展狀況的變化情況,對企業未來人力資源的供給和需求做出**。
進行人力資源規劃時企業要進行:(1)總體規劃,根據企業的未來發展目標和可能的環境變化,**企業未來人力資源的供需情況;(2)配備規劃,根據組織的各個部門、崗位的特點配備合適的員工;(3)職業轉移規劃,提前對必須轉移的各種工種和人數所發生的時間進行預計,做好安置工作;(4)勞動力的維護計畫,從而維護勞動者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和飽滿的熱情從事工作;(5)培訓規劃,為未來人才的需求打下基礎。
二、建立和健全有效的激勵機制。
根據馬斯洛的需求層次論,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根據成就需要論人包括成就、依附和權力的需要。人作為乙個複雜的社會成員,有物質和精神兩方面的需求。因此,中小企業企業從自己的總體目標出發制定激勵措施,同時要將物質與精神激勵結合起來。
激勵還必須同員工的需求向結合,否則將無法發揮其作用。
三、 建立培訓系統,完善培訓機制，幫助員工設計職業生涯規劃。
人力資源管理部門要設計職工職業計畫表,繪製企業中的各項工作職位及人力資源情況表,讓員工更清楚地知道每個工作崗位具體工作內容以及為完成該項工作員工應該具備的知識和技能。
建立有效的培訓系統,包括確認培訓需求、制定培訓計畫、做好員工的培訓動員工作、培訓的實施、培訓效果評估。從企業的發展目標、自身資源條件和所處環境等方面出發進行組織分析,進行工作分析了解各個工作崗位所要求的知識和技能,同時對工作者進行績效考核,通過分析確定出員工為了完成該項任務所缺乏的技能,從而確定培訓需求。
四、塑造良好的企業文化。
良好的企業文化有利於實現企業長遠目標。中小企業通過加強自身文化建設,塑造和宣傳積極的企業精神,並將企業文化貫穿於企業人力資源開發管理的整個過程之中,努力創造和諧、溫馨的工作環境環境,增強員工的忠誠度和奉獻精神,從而增強員工的凝聚力,是員工個人的發展與企業的未來緊密聯絡起來。
五、建立合理完善的薪酬體系。
乙個合理的報酬制度，分配是需要在資歷與學歷、年資與職級上實現絕對公平，在能力、貢獻、績效上強調多勞多得，按績效高低與貢獻進行分配，實現相對的公平。這樣就可以激發每乙個員工的積極性和創造性來為組織實現目標而努力。
六、制定公平合理的薪酬制度。
企業應密切關注和了解員工對薪酬福利的滿意度，根據企業基本制度和發展需要，適時對薪酬福利方案進行調查和評價，結合內外部環境和條件，以對外具有競爭力、對內具有公正性和激勵性為三大原則，從策劃員工行為激勵的科學性和系統性、薪酬的目的性和有效性入手，採取有效的薪酬策略，不斷去完善和創新薪酬福利制度，從而適應市場要求，創造出乙個既適合本企業特點的又能提高員工激勵職能的薪酬福利制度。
七、調整公司人員結構。
h公司作為乙個典型的家族式企業，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。所以應該對企業的結構進行如下調整：
（1）引進外部經理，建立領導團隊
家族企業發展到一定階段，就必須考慮建立領導團隊的問題了。對於家族企業來說，要搭建乙個合適的領導班子，就必須注意吸收外部管理人員。
（2）給予外聘經理人員必要的引導與支援
外聘經理一般來說素質較高，但他需要時間去適應新的企業組織，去處理好與家族內經理人員之間的關係，處理好與創業元老之間的關係。所以，對於家族企業的老闆來說，不僅要慎重選擇外部經理人，更需要在外部經理人上任初期給予支援和引導。尤其是新經理上任之初，通常會推出一些新的管理方法，和企業原有文化或工作習慣有所牴觸，甚至會觸動原有的利益和權力的分配。
處理不當，就會有各種流言蜚語，各色人物就會把小報告打到老闆那裡。這時候就要求老闆有明智的判斷力，辨別誰是誰非。
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