該案例中，賈廠長只是根據慣例主觀地採取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規有助於調動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規定受到了工人的好評。這說明在這個問題上賈廠長尊重職工，關心他們的疾苦，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有「社會人」假設傾向。
但在制定新的規章制度時，由於沒有很好地調查研究，沒有了解工人為什麼會出現早退的現象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經濟槓桿來管理，又有一種用理性人假設來實施管理的傾向。因此對乙個完整的人來說，賈廠長的這種管理方式比較符合薛恩的複雜人性觀。
鑑於案例**現的問題，為了能使新的規定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，在充分與工人討論協商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠裡應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規定執行的障礙。
案例2.工作職責分歧
問題：(1)對於服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?
針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇，在這裡服務工做了不是份內的活，應該予以表揚，適當地給予精神和物質獎勵
(2)如何防止類似意見分歧的重**生?
答：（1）作為乙個車間主任來說也應該適當的批評。沒有乙個合理、完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明，車間主任難道沒有一點責任嗎？
a、對職務書進行修改，增加這一項。b、對操作工講，可以增加一種這樣的條文，如工作時間保持工具機周圍的清潔。如果因操作不慎，造成周圍環境汙染。
c、操作工要清掃乾淨。發生事情之後還要及時上報。e、對後勤工來講也可以增加相應的條款，完成車間安排的臨時、緊急性的任務。
f、從案例知，「車間主任顧不上去查工作說明書上的原文，就找來一名服務工來做清掃」、「車間主任威脅說要把他解雇」。
作為乙個車間主任來說此為契機，努力學習，提高自身綜合素質，樹立正確觀念，改變工作作風，公平、公正待人。增強領導者自身的影響力。進一步提高領導水平和管理能力，處理工作方面少一些主觀臆斷，多乙份細心。
（2）對操作工要批評教育,應向他指出：把機油灑在工具機周圍的地上並拒絕清掃是錯誤的。從案例知，「工具機操作工的工作說明書規定：
操作工有責任保持工具機的清潔，使之處於可操作狀態，但並未提及清掃地面」，何為「處於可操作狀態」，工具機周圍的地上有機油灑難道是可操作狀態？
(3)你認為該公司在管理上有何需改進之處?
答：a、根據公司的實際情況要進行管理分工、重新定位、對職務說明書進行修改。保證工作的順利進行。
b公司在管理上，可以讓一些有豐富管理經驗的基層管理人員參與到崗位職責的規劃工作中來，基層管理人員對第一線的工作情況熟悉，比較清楚工作中存在的一些問題。根據實際情況制定出較為科學合理的工作說明書； 進一步提高領導水平；提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神，從而在發生類似事件時，能順利地加以解決。
對服務工以表揚為主，適當地給予獎勵（如給些加班費）。但要告誡他應完成車間主任交給的任務。對操作工要批評教育應向他指出：
把機油灑在工具機周圍的地上並拒絕清掃是錯誤的，他的行為缺乏主人翁精神。對車間主任也要批評。他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。
案例3：問題：請問主要是什麼原因導致了飛龍集團的失敗？（用人力資源管理的規劃與招聘理論來分析。）
一、案例簡析
飛龍集團是有乙個小企業發展到集團公司的，但在這發展的過程中，飛龍集團除2023年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰
常的招收人員的現象。公司沒有乙個完整的人才結構，也沒有乙個完整地選擇和培養人才的規章，人員素質的偏低，人才結構不合理，致使在發展迅速的情況下，突然消失的結果。
二、失敗的原因
從案例可看出飛龍集團失敗的主要原因是：
1、沒有乙個長遠的人才戰略規劃，沒有將組織的經營和發展戰略作為制定人力資源規劃的依據。
2、缺乏招聘規劃，也沒有完整地選擇和培養人才的規章。
3、招聘程式不規範，缺乏科學習性的篩選與錄用，而出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。 4、人才機制沒有市場化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場選拔適合企業發展的人才。
5、單一的人才結構，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了乙個大型企業的發展。
市場經濟的本質是人才的競爭。總的來說飛龍集團的失敗，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的乙個「致命的問題」。
三、解決問題的建議
為了解決這一「致命問題」，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下幾個方面的工作：
1、制定與公司相適應的戰略性人力資源規劃。即根據公司的發展戰略，在人力資源的吸收、發展、使用、保留、激勵等方面進行長期規劃，有步驟、有計畫地開展人力資源管理活動，組織就能吸引並保證有一支與發展戰略匹配的員工隊伍，就能使員工隊伍具備實現發展戰略必備的能力。就不會出現飛龍集團的營銷中心主任離開公司，營銷中心就一度陷入混亂，造成了無法管理和不管理的情況。
2、根據人力資源的戰略規劃，制定科學合理的人才結構，做好企業的定員管理。即企業在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常執行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。這就不會出現案例中因盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，阻礙企業的發展的現象。
3、企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，樹立一種「能者上，平者讓，庸者下」的觀念是十分必要的。
而不應出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，並且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一專多能。盡量發揮人的潛能，使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。
在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。④增強後備，面向未來。
4、制定科學合理的招聘規劃，把人才選拔作為一門科學來對待。制定詳細的招聘方案，應包括以下幾個階段：
①準備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同要求；對崗位性質、工作特徵進行分析；提出招聘策略。
②實施階段：招募——選擇適合的招聘渠道發布招聘資訊，吸引合格的招聘者。篩選——根據簡歷或者申請表初步篩選，組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選。錄用——作出錄用決策。
③評估階段：數量評估，成本效益評估等，為以後工作提供工作經驗。 最終做到人盡其才，人崗匹配，每個位置配置合適的人。
5、作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高階管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。這樣才能選拔出高素質的人才，適合企業發展的人員。
案例4：波音公司的新計算機系統
⑴你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？
我認為該零部件部門的雇員培訓應該採用離崗培訓、在崗培訓及自學相結合的方式進行。 在安裝新計算機系統之前，或新計算機系統安裝過程中，對一些最關鍵的部門及人員進行集中的離崗培訓，對大多數人員則在進行在崗培訓，對所有雇員提倡自學。 ⑵如何確定具體的培訓目標？
第一，掌握新的計算機系統的使用與操作方法。
第二，掌握輸入資訊的準確性對整個計算機系統及其他部門工作的重大影響。
⑶你認為波音公司請外部的諮詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什麼？
關於是自己培訓還是請外部諮詢公司組織培訓，還需要做進一步的調查和分析。
如果波音公司的培訓部門在人力和經驗上有一定的保證，還是應該自己組織培訓。因為自己培訓既懂得本公司內部的情況，又懂得自己專業、人員素質等內部的特點，培訓起來可能會更有針對性。而請外部諮詢公司組織培訓，第一，會帶來一些成本外流，第二，更重要的是，在培訓的效果上能否更好地結合本公司的實際情況進行培訓，很難確定。
相反，如果波音公司的培訓部門僅僅有「技術培訓」方面的經驗，而缺乏「如何使每乙個使用新系統的雇員成為以顧客為中心的雇員」方面的概念（觀念）培訓經驗；而外部諮詢公司又能迅速而有針對性地設計出適合本公司具體情況的培訓方案，則應考慮聘請外部諮詢公司進行培訓。 亦可考慮請外部諮詢公司設計總體培訓方案，提出必要的培訓資料（書面資料、錄影資料等），由本公司培訓部門具體組織培訓。
⑷無論是由本公司還是由諮詢公司來做這個培訓專案，請說明你怎樣設計這項培訓計畫。 第一，確定培訓物件。要對整個部門700名雇員實施全員培訓。
第二，明確培訓目標。（1）培訓新計算機系統的操作技術；（1）培訓全體雇員「以顧客為中心」的觀念。
第三，確定培訓時間。根據新計算機系統的安裝進度，保證在新系統執行之初，使相關雇員掌握必要的觀念與技術。
第四，確定培訓機構。根據實際情況，或由本公司組織培訓，或請外部諮詢機構組織培訓，或兩者相互配合，共同完成培訓任務。
第五，確定培訓方法。通過研討班、錄影教學、講座、以及書面資料等方式進行綜合培訓。 具體實施。根據實際情況，對選定的雇員進行分階段的集中或在崗培訓
案例4：天龍航空食品公司的員工考評
1.你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什麼方法 ？
羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法.案例中,羅蕓知道老馬的長處和缺點,憑個人對下屬的了解,進行考評打分.羅蕓首先總體上給老馬打6分,然後開始考慮怎麼給老馬的各項分配分數.
這顯然是用的印象考評法
2.羅蕓對老馬績效的考評合理嗎老馬不服氣有令人信服的理由嗎 ？ (1)羅蕓對老馬績效的考評合理嗎
羅蕓給老馬打的分數明顯打低了,對老馬績效的考評不是很合理. (2)老馬不服氣有令人信服的理由嗎
a.印象考評法容易受主觀因素的影響,易摻入個人情感,由一點推及其餘.儘管老馬的工作能力很強,工作實績不俗,同自己的下屬和客戶的關係很好,但羅芸對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深
b.公正的講:老馬很善於和他重視的人,包括……有好幾位已被提公升,當上其他地區的經理了.老馬這一年的工作,總的來說幹得不錯
我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素.太愛表現自己雖是老馬的乙個缺點,但向經理匯報工作也是應該的
3.天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方？你建議該公司應做哪些改革？ (1)天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方？
人力資源管理案例分析
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