先調查清楚員工的家庭經濟情況，一旦有發生員工離職家庭便失去經濟支柱的情況，應當安排該員工到別的部門從事勞動，但不保證會得到與現在相同的待遇；
對這一批員工進行思想教育，讓他們明白公司的難處，若有人願意主動離職，公司會付一筆補償金；
剩下員工配備到原來需要繼續生產的廠裡，說明公司的發展需要，向員工承諾若待到公司業務擴充套件後，公司將優先錄用這批員工，以老員工的形式進行管理這45名人員的薪資制度
參加繼續生產的員工這兩年的薪資發放形式為：保證有原來的基本薪酬，加上各類的獎金，同時將員工的生產效率與薪資掛鉤，多勞多得，使他們盡量在兩年內得到更多的補償，公司承諾每月補助每人1/3的社保資金，共補助5年
2.3 內部招聘的優點
招聘成本和效率。從內部培養和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業內部要有一套系統的人員培養和選拔體系；
選拔的效度與信度。企業和員工之間的資訊是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業對於內部員工工作態度、素質能力以及發展潛能等方面有比較準確的認識和把握；
員工激勵。內部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景；
價值觀念。長期的磨合，員工與企業在同乙個目標基礎上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業文化之中，認同組織的價值觀念和行為規範，對組織的忠誠度較高；
學習成本。內部員工對企業的現有人員、業務模式和管理方式非常熟悉，易於溝通和協調，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利於發揮組織效能。
有利於保證選聘工作的正確性。因內部晉公升員工已在公司工作多年，企業對其員工相當了解。提拔內部員工比外聘新人更為保險。
有利於被聘者迅速展開工作。因內部晉公升員工對企業非常熟悉，對新崗位的磨合期短。特別在公司是乙個獨特的企業的情況下，一般外來者難以適應，提拔內部員工的好處更為明顯。
獲得內部晉公升員工已經擁有良好的客戶關係，這是內部員工擁有的不可轉移的人力資本。對公司而言，晉公升內部員工，可以利用這些資源繼續為公司服務。若外聘新人，可能需要重新進行建立關係的投資。
2.4 內部招聘的缺點
可能會引起失業員工的不滿。由於新的崗位有限，內部員工之間的競爭可能影響到員工之間的關係，甚至導致人才的流失；
企業內部長期的「近親繁殖」、「團體思維」、「長官意志」等現象，不利於個體創新和企業的成長；
內部提拔受工作性質的制約。例如，乙個優秀的勞動模範未必是乙個優秀的經理，內部提拔只能在工作性質對員工能力要求類似的崗位之間進行；
內部提拔容易加劇企業內部的權力鬥爭。員工之間可能會把更多的時間和精力用在表現個人能力，而不是用在互相合作上；
內聘使公司缺少外來文化的碰撞。公司裡面只有自己的文化，不能做好海納百川，促進企業文化更好地發展。
3、外部招聘與內部招聘相結合
3．1 選拔標準
（1）內部人才的選拔的標準：
工齡技術水平測試
個人意願
個人平時表示
對企業的忠誠度
（2）外部人才的選拔的標準：
技術水平
工作經驗
年齡學歷
職業價值觀
3.2 兩種方式的選拔比例：外部招聘和內部提公升的比例為1:2，如此不必大量地使本公司員工流失，也可以讓新生力量進入公司，帶來新的經驗和活力。
3.3 技術革新後的員工薪資制度
（1）內部人員提公升的薪資制度：
在這兩年公司主要先以本市的最低工資標準發放工資，並根據個人的技術水平學習的程度進行階梯式的獎金發放；
公司要與這選上的培訓人員簽訂合同，保證在經過2年的培訓仍留在公司並為公司服務,否則員工得賠償公司違約金；
兩年後這批人員以新的薪資制度進行管理。
（2）外部人員招聘的薪資制度：以新的薪資制度進行管理。
3.4 招聘成本：只需35名操作工人，內外比例為2:1，內部24名，外部11名。
內部方式的招聘成本為：0.9*24*2=43.2萬
外部方式的招聘成本為：11*1.6=17.6萬
總招聘成本為43.2+17.6萬=60.8萬
3.5 繼續生產的廠內人員配置與善後
除去選為技術革新的員工外，剩下的員工配備到原來需要繼續生產的廠那裡，先說明公司只能僱傭2年；
剩下員工的薪資制度：原來的基本薪酬的2倍，加上各類的獎金等；對於兩年後將被辭退的員工，根據《合同法》第四十條：有下列情形之一的，用人單位在提前三十日以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者乙個月工資後，可以解除勞動合同。
為了安撫他們，除了法律規定的經濟補償外，公司還承諾每月補助每人1/3的社保資金，共補助5年。
待公司業務擴充套件後，要是這批人員願意，公司將優先錄用這批員工，以老員工的形式進行管理。
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