案例分析的注意點：分析案例第一要明確問你的問題，第二要找準理論，第三步在分析時要結合案例本身實際情況分析。不能僅僅把教材上的理論羅列上來，但沒有分析。
要把理論同案例中的實際狀況結合起來分析，要找準理論去分析，然後將觀點自圓其說。
以下答案僅供參考，大家可以用自己的語言把答案組織得更完美。
教材p．71 賈廠長的管理模式
答題要點：
在整個案例中賈廠長既帶有經濟人的傾向，又帶有社會人的傾向，所以實際上他是乙個複雜人性觀。通過案例可以看到，賈廠長到新單位後，發現遲到罰款這條規定貌似公平，其實不然。幹部遲到可以找藉口，而工人由於客觀原因遲到卻無藉口可依。
於是採用了一系列的改革，取消了這條不合理的規定，體現了賈廠長關心職工的需求和疾苦，為工人著想，說明他尊重人的因素，他的人性觀帶有「社會人」假設的傾向。但是他沒有很好地進行調查，不了解工人為什麼會出現早退現象等，就對早退罰重款，是主觀的而沒有科學的依據的。不了解情況就罰款，而且很重，說明他想通過經濟槓桿制裁員工，這就是「經濟人」的假設又冒出來了。
然而他即使定下了制度，但碰到受罰女工小郭還與她談話，問她服不服氣，並進一步了解情況，在澡堂的問題上，還在沒有人的時候帶著工會主席與總務科長去看了看等，這些方面又證明賈廠長有「社會人」的傾向。所以，綜合起來，賈廠長比較符合薛恩的複雜人性觀。
那麼，賈廠長應該採用什麼樣的管理方式呢，廠是大家的，我們實行人本管理，職工是主體，有問題應該讓大家共同商議解決，職工積極參與管理可能更好一些。應該在充分與工人討論協商的前提下，制訂公平合理、行之有效的規章制度。針對賈廠長是採用哪些激勵手段呢，我們可以利用赫滋伯格的雙因素理論進行分析，有些因素是保健因素，如洗澡等，滿足了保健性因素只能消除員工的不滿，但不能使員工變得非常滿意，員工也就不會爆發出積極性，提高工作效率。
但保健性因素得不到滿足，員工會非常不滿意，將會產生消極的因素。洗澡就屬於保健因素，必須得到滿足。所以要徹底改造女澡堂，為執行新規定掃清障礙。
（同學們可以把社會人、經濟人、複雜人以及人本管理的理論有機地結合到案例分析中去。）
教材p.106 工作職責分歧
答題要點：
（1）首先對服務工的投訴應該以表揚為主，適當地給予獎勵，如加班費，因為他做了不屬於自己份內的事。但要告戒他應該完成車間主任交給的任務。對操作工應該批評，機油為什麼會灑了一地，這是浪費，操作工是故意還是無意，雖然案例中沒有告訴我們，但是不管如何，浪費原材料，而且自己搞髒了環境，不及時清掃，其行為缺乏主人翁精神，像這樣的操作工應該批評教育。
對於車間主任，也應該適當的批評，他在處理工作方面主觀臆斷，不夠細心。
（2）發生了這樣的事情，說明該公司的工作說明書沒有做好，有漏洞。在做工作分析時有些事情是無法控制的，要防止類似意見分歧的重**生，就應該對工作說明書進行修改，使之合理化。對於操作工，可以增加這樣的條文：
工作時間保持工具機周圍的清潔。如因操作不慎，造成周圍環境汙染，操作工要清掃乾淨，發生事情之後還要及時上報。對於服務工來講也可以增加相應的條文：
完成車間安排的臨時性的、緊急性的任務。
（3）該公司應根據實際情況進行管理分工、重新定位，對工作說明書進行修改，制定出更為科學合理、完善準確的工作說明書，對工作崗位進行說明，保證工作的順利進行。並進一步提高領導水平，提倡愛崗敬業、發揚團結協作精神。
教材p.257 退休人員返聘後因工死亡待遇爭議
答題要點：
（1）因為梁某是因公到廣州出差，遇車禍死亡。按照我國現行的工傷認定資格條件，員工因公出差期間發生意外事故，可以比照工傷處理，所以應認定為因工死亡，屬於比照工傷類。且雙方約定，梁某如因工致殘、死亡，按正式員工的待遇處理。
所以梁某屬因工死亡，應享受正式員工的待遇。
（2）梁某屬因工死亡，並應按正式員工的待遇處理。所以設計院的主管單位應該對這起事故負連帶責任。
（3）當地勞動爭議仲裁機構的仲裁是合理的。由於梁某屬因工死亡，應按正式員工的待遇處理，設計院的主管單位應該對這起事故負連帶責任，所以該設計院應補發申訴人的撫卹金、喪葬費差額11000元，差額一年期利息1000元。
當地勞動爭議仲裁機構之所以駁回申訴人對撫養梁某父親、母親及次女的申訴請求，是由於其一：梁某父親於2023年10月去世，申訴人曹某提出供養請求時，其法定**已終止；其二：梁某母親僑居美國沒有直接參與訴訟。
根據我國法律規定，如果委託人**訴訟應在所在國公證機關辦理證明，並經我國駐該國領事館認證方才有效，所以須補辦手續才能受理曹某的**訴訟。其三：梁某的次女已超出國家規定的撫養年齡，不屬於撫養範圍。
教材p.286 阿莫可公司的職業管理系統
答題要點：
阿莫可公司的職業管理系統屬於中、後期的職業管理系統。
該職業管理系統有四個關鍵的組成部分：（1）教育；（2）評估；（3）發展；（4）結果。從其具體運**況來看，我認為可以從兩個方面作進一步的改進：
（1）應該按照員工的型別考慮員工的發展問題。組織要重視員工的發展問題，組織既要實現個人的需要，又要實現組織的需要。要達到雙贏的局面，就要讓每個人的才能充分地發揮，要有個人的發展空間。
組織要保證員工合理的職位輪換和晉公升，為員工設定合理暢通的職業發展通道。組織中的職業發展通道應該是多重的，以便使不同型別的員工都能尋找到適合自己的職業發展途徑。所以要按照員工的型別，如科技人員、銷售人員、操作工人，來考慮他們的公升遷、晉級問題，以及在部門之間的流動問題等等。
（2）到了職業後期階段，必須要考慮到退休問題。組織有責任幫助員工認識接受這一客觀事實，並幫助每乙個即將退休的員工制定具體的退休計畫，盡可能地把退休生活安排得豐富多彩一些。同時，組織可以採取兼職、顧問或其他方式聘用他們，延長他們的職業生涯，使他們有機會繼續為組織發揮餘熱。
教材p.200 天龍航空食品公司的員工考評
答題要點：
（1）羅蕓首先總體上給老馬打6分，然後開始考慮怎麼給老馬打各考評維度的分項分數。這種方法就是先打總分，然後分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。
（2）羅蕓對老馬的考評合適嗎？不合理。這顯然是分數打低了一點。
老馬不服氣是有令人信服的理由的。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。羅蕓就犯了這樣的錯誤。
羅蕓對老馬個人有看法，他討厭老馬事無鉅細，老打**表功；對老馬不聽醫生勸告，飲食無節制也有看法。所以羅蕓給老馬考績總體分評了個6分，說明羅蕓太主觀，以偏概全，犯了暈輪效應。
（3）天龍航空食品公司的員工考評制度需要改進。公司應做的以下改進：
①考評是對過去工作的反映，與提拔無關。羅蕓把這兩者聯絡起來了，他覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊；再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。羅蕓還擔心給老馬評高了，老馬就更認為該提公升他，所以羅蕓給老馬考績總體分評了個偏低的分數。
這是不應該的。
②量化考評。對考核結果量化時，應該先分項考評，再綜合打分，這樣比較客觀。
③提拔應競爭上崗，條件公開。
教材p.223 一家百貨公司的工資制度
答題要點：
（1）該百貨公司的營業員的工資收入，90％是效益工資和技能工資。其中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達標，拿全額效益工資，反之，扣一定數額的效益工資。所以說該百貨公司實行的工資制度是績效工資制。
櫃組對營業員：營業員工資＝營業員銷售額工資＋營業員利潤工資－櫃組對營業員其他指標考核扣罰額，其中，營業員銷售額工資＝個人實際完成銷售額×提取比例。因此，採用的具體方式為提成工資。
（2）績效工資制是根據員工的實際勞動成果或工作績效來決定勞動報酬的一種工資形式。它以企業經濟效益和員工個人的實際貢獻為主要依據來決定報酬。提成工資是績效工資制的一種形式。
是按照一定比例從企業的銷售額、營業額或純收入中提取一部分貨幣進行工資分配的工資形式。績效工資制有以下優點：員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優良員工的勞動積極性；由於工資成本隨銷售額、利潤等指標的變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；按勞分配直觀透明，簡便易行，開發成本和執行成本均較低。
績效工資制的缺點是：導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效，過分注重銷售額和銷售量較大的產品，而忽視培養固定客戶和努力推銷銷路差的產品；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關係；導致員工忽視售後服務等非銷售任務；員工收入穩定性差。
教材p.131 招聘中層管理者的困難
答題要點：
（1）這個案例要應用員工的招聘理論分析。這個案例我們通過招聘理論分析可以看到：這家公司在招募選拔方面確實存在問題。
一開始就沒想到從外部進一些素質較高的慢慢培養，而是搞內部提拔，有點兒單一。內部提拔素質受到限制，適應性差，不能適應新的工作崗位。於是內部不行就想到外部招聘，從外部招聘到的大學生儘管從知識素質方面是滿意的，但最後還沒到中層崗位就走了，說明還是存在問題。
內部的選拔找不到滿意的，外部滿意的人才留不住。這就是這家公司面臨的問題。
（2）首先要分析內部存在的原因，一般選拔中層管理者的條件是比較高的，要求德才兼備。這樣往往只是我們的乙個理想狀況，但在這種狀態下，我們往往找不到合適的人才。在本案例中，內部選拔總是找不到合適的人才，乙個原因可能是員工自身的素質確實比較差，還有乙個可能是崗位對員工各方面素質的要求確實比較高。
因此我們要做工作分析，首先分析那些中層幹部需要什麼樣的資質、技能，做一崗位分析，把標準要定下來。第二就是要分析招聘的大學生為什麼走了，這說明兩年的基層培養時間太長。我們所採取的措施可以是兩方面的，從外部招聘來看，可以採用直接到社會招聘，直接聘用既懂專業又懂管理的人，基本上可以來之即用。
或是讓有良好訓練的工商管理專業的大學生來了之後直接到崗位上培訓，鍛鍊一年半載即可，而且這個期間還要做思想工作，給他帶來一些希望，這樣慢慢地培養並留住了人才。另一方面就是內部提拔，由於內部員工對生產線非常了解，可以選擇一些人才送到相應的部門培訓，培訓回來之後上任中層幹部工作，這樣也能解決問題。
教材 p.151 波音公司的新計算機系統
答題要點：
（1）要用培訓理論來分析、解決此案例。部件部門的職工接受的何種培訓，它是職工的培訓，有在職、離崗、自學等培訓方式，顯然對700名員工的培訓，應該有一半的數量人數做在崗培訓，還有一半要做離崗培訓，所有的人鼓勵自學。同時在安排在崗或是離崗的問題上，要注意700名員工一半在貨棧工作，一半在30英里以外的辦公室工作，必須注意區分貨棧和辦公室各有一半在崗培訓一半離崗培訓，以保證培訓不影響工作的正常開展。
（2）培訓目標應該有兩個：一是要掌握新系統執行的技術。二是要開發雇員溝通和判斷的技能，使每乙個使用新系統的雇員成為「以顧客為中心」的雇員。
（3）應該是兩者相結合，以自已為主，並充分利用舊金山的諮詢公司的長處。該公司在迅速設計大規模培訓計畫方面享有盛譽，所以可以請該公司共同來設計培訓計畫，並且利用該公司所擅長的一些培訓開發方式，如參與式練習、範例、講座等，這樣更多的節約成本。
（4）這個計畫應該包括：
明確培訓物件：零部件部門所有的700名雇員。
確定培訓目標：一是要掌握新系統執行的技，二是要開發雇員溝通和判斷的技能。
確定培訓時間：時間緊張，所以要安排的緊湊。
落實培訓機構：內部培訓部、舊金山的諮詢公司
落實培訓方法：研討班、錄影教學、講座、參與式練習、範例、書籍等。
落實培訓設施：確定講座地點、落實計算機輔助教學裝置、書籍等。
飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤
答：乙個組織特別是企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃，要有乙個長遠的人才戰略。而這正是飛龍集團所缺乏的，飛龍集團從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計，沒有乙個完整的人才結構，沒有乙個完整地選擇和培養人才的規章，沒有實現人才管理、人才競聘、人才使用的市場化，沒有人才儲備的構想。
飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤，必須通過人力資源規劃來彌補。也就是說飛龍集團必須對企業未來的人力資源供給和需求作出科學**，保證企業在需要時能及時獲取所需要的各種人才，進而保證實現組織的戰略目標。在制定人力資源戰略規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和型別，因而需要收集和分析各種資訊並且**人力資源的有效供給和未來的需求。
在確定所需人員型別和數量以後， 就可以著手制定戰略計畫和採取各項措施以獲得所需要的人力資源。具體的說，首先要**未來的人力資源供給和需求，包括數量、質量和結構，然後人力資源需求和內部供給的**值加以比較，以確定人員的淨需求。作比較時不僅要針對整個組織，而且要針對每乙個工作崗位。
在確定人員的淨需求以後，就可以估計所選擇的人力資源管理政策和措施能否減少人員的短缺或剩餘，也就是要制定能滿足人力資源需求的政策和措施。最後評估規劃的有效性並進行調整、控制和更新。確定其是否對組織有用，即估計規劃的有效性。
人力資源管理案例分析
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人力資源管理案例分析
名稱 人力資源案例分析報告 姓名學院 專業 學號案例背景 我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？h公司的總經理伍先生說。讓他焦慮是對於自己一手建立 已成一定規模的企業，現在卻越來越力不從心。伍先生的秘書和其他的工作人員說，他們的老闆很忙很累，可公司內部呈現的問題卻越來越多，員工也開始有了...
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