2023年7月
例項： 天龍航空食品公司的員工考評
羅蕓在天龍航空食品公司擔任地區經理快一年了。他分管10家**站，每站有1名主任，負責向一定範圍內的客戶銷售和服務．
天龍公司不僅服務於航空公司，也向成批訂購盒裝中、西餐的單位提供所需食品。天龍公司雇請所有需要的廚房工作人員，採購全部原料，並按客戶要求的規格，烹製訂購的食品。**站主任要負責訂計畫，編預算，監控分管指定客戶的銷售服務員等活動。
羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各**站，了解業務情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收穫不少，也增加了自信。
羅蕓手下的10名主任中資歷最老的是馬伯蘭。他只念過一年大專，後來就進了天龍，從廚房代班長幹起，三年多前當上了如今這個**站主任。
近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長處和缺點。老馬很善於和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關係。他的客戶都是「鐵桿」，三年來沒乙個轉向天龍的對手去訂貨的；他招來的部下，經過他指點培養，有好幾位已被提公升，當上其他地區的經理了。
不過他的不良飲食習慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽囊結石，使他這一年裡請了三個月病假。其實醫生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現自己了，做了一點小事，也要來**向羅芸表功。
他給羅蕓打**的次數，超過另9位主任的**數總和。羅蕓覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。
由於營業擴充套件，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區副經理非他莫屑。但羅芸覺得老馬若來當他的副手，真叫他受不了，兩人管理風格太懸殊了再說，老馬的行為準會激怒地區和公司的工作人員。
正好年終考績要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來說，是幹得挺不錯的．天龍的年度考績表總體評分是l0分制，10分是最優；7一9分屬良，雖然程度有所不同；5—6分合格、中等；3—4分是較差；l一2分最差。羅蕓不知道該評老馬幾分。
評高了，他就更認為該提公升他；太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平。
老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群．他性格開放豪邁，愛去造訪客戶， 也愛跟手下人打成一片．他最得意的是指導部下某種新操作方法，捲起袖子親自下廚，示範手藝。跟羅蕓談過幾次後，他就知道羅蕓討厭他事無鉅細，老打**表功，有時一天兩三次，不過他還是想讓他知道自己幹的每項成績。他也知道羅蕓對他不聽醫生勸告，飲食無節制的看法。
他為自己學歷不高但成績斐然而自豪，覺得這副經理就該提他，而這只是他實現更大抱負的過程中的又一台階而已。考慮再三後，羅蕓給老馬考績總分評了個6分。他覺得這是有充足理由的：
因為他不注意衛生，病假三個月。他知道這分數遠低於老馬的期望，但他要用充分說理來堅持自己評的分。然後他開始考慮給老馬各考評維度的分項分數，並準備怎樣跟老馬面談，向他傳達所給的考績結果。
問題：(1)你認為羅蕓給馬伯蘭等的考績是用的什麼方法?羅蕓對老馬績效的考評合理嗎?
(2)天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方?你建議該公司應做哪些改革?
答案答案要點：
1．羅蕓首先從總體上給老馬打6分，然後開始考慮怎麼給老馬的各項分分數，就是先打總分，然後分項，顯然是印象考評法。印象考評法中最容易犯暈輪效應，把自己看重，由某一點擴散到所有方面。
羅蕓對老馬的考評合適嗎?這顯然是分數打低了一點。老馬不服氣也有一定的道理．
2．公司應做以下改進：
①考評是對過去工作反應；
②分項考評；
③量化考評，提拔幹部要實行競爭上崗，條件公開。
2023年1月
例項： 一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是；保障基本生活的同時，充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，強調團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點；
強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化，不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合，業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正。
合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
第四，方案制定的方法是：
(1)根據對各工作崗位的職責分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額，
(2)根據公司、部門、個人的考核結果，確定公司、部門及個人業績係數；
(3)按以下方案確定各位員工的工資額，並按此發放。
基本工資+崗位工資x公司係數x部門係數x個人績效係數
問題：這套方案是否合理可行?請你用所學的人力資源管理薪酬理論來分析。
答案 答案要點；
這套方案是比較合理的。
現代人力資源管理包括人力資源的獲取、整合、保持與激勵，控制與調整、開發等方面。但就目前我國大部分中小企業的機構設定，人力、物力、財力的投入來看，都不可能建立如此全面、規範的人力資源管理方案．為了適合目前中小企業的現實特點，降低管理成本，只要抓住人力資源管理的關鍵，在崗位職責、工作考核、工資分配等方面，充分體現現代人力資源管理「認識人性、尊重人性，以人為本」的核心和本質，就可以避免中小企業的人力資源管理困境，邁上較為規範化的軌道。在這裡有兩層含義：
(1)中小企業的人力資源管理應盡快擺脫傳統人事管理的思想束縛，在一切企業管理制度的設計及實施中充分體現現代人力資源管理的理念和本質，即：認識人性，尊重人性，以人為本。
(2)中小企業在實施現代人力資源管理方案時，應主要關注井導人現代人力資源管理的核心技術——**模式。即：首先，根據企業的生產經營特點，進行職務分析，明確所有員工各自的崗位(post)職責，其次，根據企業的崗位職責，設計人力資源的工作績效(performance)考核方案和工具；最後，使用績效考核方案和工具，對企業所有員工進
2023年7月
例項： 2023年10月，飛龍集團只是乙個註冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而1991
年實現利潤400萬元，2023年實現利潤6000萬元，2023年和2023年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，「牛氣」沖天。但自2023年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡了。
這是為什麼?2023年6月，消失兩年的姜偉突然從地下「鑽」出來了。並坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團除2023年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有乙個完整的人才結構，竟沒有乙個完整地選擇和培養人才的規章。
人員素質的偏低，人才結構不合理等。從2023年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了乙個大型企業的發展。2023年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。
這樣一來，實際上造成了無法管理和不管理的狀態。
問題：企業應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。
答案問題：企業應怎樣選人、用人?請用人力資源管理的招聘理論來分析。
答案要點；
市場經濟的本質是人才的競爭。飛龍集團的失誤，是在人才招聘、管理方面的失誤，最主要的是人才通常不流動和只靠自己培養人才這兩個失誤。這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的乙個「致命的問題」。
其主要原因是：1．沒有乙個長遠的人才戰略，2．人才機制沒有市場化，3．單一的人才結構，4．人才選拔不暢等。
為了解決這一「致命問題」，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作：
1．企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，避免「武大郎開店」的不良心態作用，樹立一種「能者上，平者讓，庸者下」的觀念是十分必要的。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，並且提出了簡單、明確的選人標準：
(1)任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。(2)一專多能。盡
量發揮人的潛能，使乙個人能頂幾攤事，既避免了部門繁雜、管理重複，又使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。(3)嚴格選拔，加強培訓。在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。
(4)增強後備，面向未來。對新一代年輕人培養其對民族文化的興趣，使之認識到中藥品不僅是治病救人的良劑，而且是養身保健的主體。
2．按照科學的程式選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。一般來說，人才的選拔主要有三個階段：(1)準備階段。
在這一階段主要是通過調查研究、工作分析、人員分析等，明確某一用人工作崗位的工作特性，及這一工作崗位工作人員應具備的生理、心理品質，確定最佳.
2023年1月
一家中小型企業最近擬出了自己的一套薪酬方案，正準備實施。
首先擬訂這套薪酬方案的原則是：保障基本生活的同時，充分凋動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，強凋團結協作，促使公司和所有員工共同進步、發展。
其次方案的依據是：根據公司、部門、個人的考核結果，每月進行一次工資核算。
這套方案的特點：
強調個人努力與團結協作的統一性；工作報酬和工作獎懲的統一性；員工個人命運與公司命運一體化；不強調資歷，只看重現實的工作表現；定量評價與定性分析相結合；業績考核與工資待遇、獎懲相互依存，考核是客觀依據，待遇、獎懲是結果。這樣將逐步使公司的管理走上「法制化」軌道，避免「人治」、主觀臆猜等造成的不良後果。在公司這個大家庭中，對事不對人，使各位員工身感公正、合理、科學，積極進取，促進公司、員工共同進步。
人力資源管理案例分析
每年有超過一億五千萬人下榻在由洲際酒店管理的知名品牌中的一家酒店或度假勝地。從全球範圍來說，有超過四千兩百家酒店屬於holiday inn,holiday inn express,crowne plaza,staybridge suites by holiday inn和洲際大酒店。這些酒店能夠提供...
人力資源管理案例分析
名稱 人力資源案例分析報告 姓名學院 專業 學號案例背景 我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？h公司的總經理伍先生說。讓他焦慮是對於自己一手建立 已成一定規模的企業，現在卻越來越力不從心。伍先生的秘書和其他的工作人員說，他們的老闆很忙很累，可公司內部呈現的問題卻越來越多，員工也開始有了...
人力資源管理案例分析
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