民以食為天。「我國改革開放30多年餐飲業營業額增長200多倍，餐飲消費成為拉動我國消費需求增長的重要力量。」中國烹飪協會會長蘇秋成認為，在我國改革開放30年中，餐飲業是起步最早、開拓發展最快，收效最明顯、市場化程度最高的行業之一。
從2023年到2023年，我國餐飲業伴隨著中國社會經濟進步與發展的歷程走過了具有歷史性、跨越性和巨變性的30年，在行業規模、企業水平和社會地位影響和經濟拉動作用等方面都發生了深刻的變化。據中國烹飪協會提供的資料顯示，在改革開放前夕的2023年，全國飲食業的經營網點不足12萬個，員工104.4萬，零售額54.
8億元。當時，餐飲行業通過貫徹全民、集體、個體一起上的指導方針，多種經濟成分競相發展，呈現出改革開放以來的新面貌。佔據市場主體的國營和供銷系統的餐飲企業，推行以多種形式的經營承包制為主的經營管理體制改革邁出新步伐，提成工資和浮動定價逐步推行，人員培訓力度不斷加強。
在30年的發展程序中，餐飲業作為我國第三產業中的乙個傳統服務性行業，始終保持著旺盛的發展勢頭。自2023年以來，全國餐飲業零售額每年增幅都保持在兩位數以上[1]。
如今，餐飲業已經成為我國經濟中乙個重要的服務產業。產業規模不斷擴大對人力資源的要求也越來越高。餐飲企業要獲得質的飛躍，必須擁有一大批高素質的餐飲從業人員，來滿足日益發展的需要。
因此，要想獲得成功就必須要有人才。企業獲得人才的主要途徑是從外招聘和自己內部培訓提公升，而且企業不可能時時都會找到人，更何況是合適的人；即使招聘到人了，還需要乙個過程來適應，讓其成長起來。因此，從長遠來看，人才的培訓才是關鍵。
人員的成長和進步都離不開培訓。培訓是企業長存的基礎和發展的命脈，缺乏學習熱情和動力的企業是難以適應社會變化的，難以適應激烈的競爭形勢的。企業為了實現自己最終的目標，必須站在戰略的高度上來重視和強調員工培訓。
1.2.1國外研究現狀
國外的培訓研究與企業的發展密不可分，在培訓的思想和實踐方面有著悠久的歷史。自二十世紀中以來，培訓模式和框架由建立逐步走向成熟。主要的理論有：
（1）系統型模式。學者博伊認為：培訓是從評價培訓到實施培訓的一系列連貫的步驟，並且不斷的迴圈[2]。
該模式得到了應該人事管理學會的支援，其價值在於培訓者認識到有結構有規則地從事員工培訓的重要性，最重要的是它強調了對培訓活動實行有效評價的重要性。但是該模式還沒有達到有效解決實際問題的程度。
（2）過渡型培訓模式。美國著名學者泰勒針對系統型培訓存在的問題提出不同的見解，建立過渡型培訓模式。泰勒將過渡型培訓模式描述為公司戰略和學習的雙環路。
裡面是系統培訓模式，外面是公司戰略和學習，這樣既保留系統型模式的優點，又可以把培訓放在企業的大背景下。理論總是好的，但是該模式並沒有乙個操作性的指導。
（3）戰略性人力資源培訓理論。戰略的概念源於軍事，美國學者鮑克斯提出人力資源管理的配合模式。庫克和阿姆斯特朗在其基礎上提出人力資源戰略的概念，將培訓管理與企業擬定的戰略規劃相結合，很可能會產生合力效應。
（4）培訓需求評價理論。培訓需求評價是一種通過系統評價額定培訓目標，培訓內容和相互關係的方法。英國行業管理委員會出版了一系列的相關著作，方法非常的詳細。
美國培訓專家羅塞特提出了基於意圖的培訓需求概念，並闡述了這一概念在不同培訓目的中的具體含義和作用，**了培訓需求評價的工具、技術和意圖的關係。他認為：培訓需求評價需要從不同方面收集資訊，包括：
理想狀況的資訊、實際狀況的資訊、受訓者及相關人士對工作的感受、產生績效問題可能的原因和解決問題的途徑這五個方面。培訓最終就是消除和減少績效的差距。
（5）培訓效益評估理論。派屈克提出培訓評估模型包括：反應層、學習層、行為層、結果層四個層次。
人力資源開發人員要確定最終的培訓評估層次，以此來決定需要收集的資料種類。學習層評估就是測量受訓人員對原理、技術的掌握程度。行為層評估就是由上司、同事和客戶對員工培訓前後的行為差別進行觀察。
結果層評估上公升到了組織的高度，對組織的最終目標是否有轉化，可以根據員工流動情況，生產效率，客戶滿意度等指標進行考核。
（6）人力規劃與員工職業生涯規劃理論。人力規劃是指將具備應有技能和高昂士氣的人在適當的時間及正確的地點投入工作，以實現組織的目標，並且為組織及個人創造最大的和長期的利益。職業規劃是指個人和組織相結合，在對乙個人的職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結、研究的基礎上，確定其最佳的奮鬥目標，並為實現這一目標做出行之有效的安排。
職業生涯規劃的意義在於是員工有明確的目標和理想，運用科學的方法、切實可行的措施，發揮個人的專長，開發自身的潛能，克服障礙，最終獲得自身事業的成功。人力規劃是企業長期計畫中的一環，設計員工的能力、期望和意願，與員工的職業生涯規劃密切相關。兩者在培訓中的明確將會發揮巨大的作用。
（7）建立學習型組織理論。彼得在《第五項修煉》中對學習型組織作了充分的闡述。該理論認為：
某一組織或群體的全體成員在共同目標的指引下注重學習、傳播、運用和創新知識，因而具備高度凝聚力和旺盛的生命力。學習型組織要求組織成員具有共同的願景，善於不斷學習，自主管理，領導者將是培訓師、設計師等等。長期持久的培訓可以促進學習型組織的建立，學習型組織的建立又為培訓營造了廣闊的生存空間，兩者相輔相成。
1.2.2國內研究狀況
中國文化源遠流長，孔子時代就主張因材施教，可見我國自古以來非常重視教育。而培訓更是作為教育的重要手段。改革開放之前我國企業的培訓一直停留在師傅帶徒弟的模式上，員工靠自己的勤學苦練，潛心琢磨來積累經驗，再加上師傅的「傳、幫、帶」，逐漸成熟起來。
儘管我國的培訓意識早於西方國家，但是培訓理念比較缺乏，缺乏培訓模式。隨著我國改革開放，我國科技水平和各行各業的專業水平都迅速提高，以傳統的方式已經無法維持正常工作程序和不斷提公升技能水平的要求[3]。此時，企業培訓逐漸成為我國經濟發展中的乙個行業，並且在按照國際標準發展，體現其重要價值，擔負著我國企業參與市場競爭的重任。
為了有效支援我國人力資源的開發，有效激勵員工。許多學者深入研究，力求尋求一條跟我國實際情況相適應的途徑，創立出具有我國特色的培訓模式。其中，較早進入人力資源管理理論研究領域的有：
清華大學的張德教授、復旦大學的胡承君、鄭紹鐮教授、南京大學的趙曙明教授等，他們較早地對西方人力資源管理進行研究，並結合我國實際情況引進適用的方法的教材。在企業人員開發上，他們強調培訓的重要性，列出培訓的一般流程並提出具體的培訓方法。在他們的基礎上，一部分專家從經濟學的角度提出了人力資源會計學的概念。
他們將研究的重點放在了人力資源培訓開發的成本核算和決策分析、人力資本的投入分析以及培訓效益的評估計算方面。這為長期困擾企業的投入產出問題提供了直觀有效的評估方法，給人力資源培訓帶來了定量和定性分析的依據。在國內企業培訓管理迅速發展的同時，為了進一步與國際接軌，非常多國外的最新人力資源管理理論著作被翻譯引入到國內。
與此同時，國內各大高校也大力引進國外著作作為教材，更有企業與國外高等學府合作，實行脫產培訓。
在學術界和企業界的共同努力下，我國在培訓管理工作取得了重大發展，但是跟發達國家相比還是存在著不小的差距。
本文對佛山金苑軒餐飲****員工培訓問題進行了研究**，這是乙個很實際的問題。主要採用了以下幾種方法：文獻研究法、訪談法、觀察法來蒐集相關資料，採用案例研究與理論運用相結合的方法對金苑軒公司的員工培訓情況進行深入研究，分析出所存在的問題，同時也通過參考相關行業的培訓對策，翻閱有關培訓理論方法等書籍和網上資料的蒐集得出解決問題的對策，為金苑軒在員工培訓問題中提出了一些建議。
本文以佛山金苑軒餐飲****的員工培訓作為研究物件，通過對我國中小餐飲服務企業在發展當中遇到的人才缺乏，流失問題引出員工培訓的重要性和原則，並對企業現在存在的培訓問題進行剖析，幫助企業尋找出有效的解決措施。本文主要分為以下幾個部分：
第一部分為緒論。該部分闡述了課題研究的背景、目的，國內外的理論研究狀況，及課題研究方法。
第二部分是簡要地闡述了金苑軒餐飲****在員工培訓方面的現狀。
第三部分是針對金苑軒餐飲****員工培訓的現狀，得出員工培訓中存在的問題以及結合問題分析出企員工培訓所存在的癥結。
第四部分是本文的重點，通過第三部分的分析結果，對員工的培訓問題對症下藥，得出相關問題的對策。
第五部分是結論，闡述了研究金苑軒餐飲****員工培訓問題，解決問題的意義所在。
2.1.1公司簡介
金苑軒酒家,定位高階、裝修豪華，服務專業細緻，主要面向精品尊貴客戶，是一家主營鮑、參、翅、肚、日式刺身等高階新派粵菜、潮菜為特色，集宴會及特色中式餐飲風格為一體的餐廳。營業面積約為3800平方公尺，擁有超豪華貴賓房21間，豪華包房面積達88平方公尺，中小包房17個，小型宴會廳1間，散座大堂等服務設施，提供同聲翻譯、無線上網、投影儀等裝置，是商務、喜慶、私人宴請的理想去處。
金苑軒酒家由著名酒店經理人管理，星級酒店總廚主理出品，裝修、出品、服務都達到佛山前所未有的高度。
金苑軒餐飲****的組織結構如下：
圖2.1金苑軒酒家組織結構圖
2.1.2公司人員現狀
金苑軒公司是一家中小型的勞動密集型的餐飲企業，除了董事會成員，目前共有員工127人。本文主要對樓面部門的人員培訓進行**，樓面個崗位人員分布為：總經理1人，樓面經理2人，樓面主管3人，領班9人，服務員35人，營業主管3人，傳菜領班1人，傳菜員18人，酒吧員2人，共計74人（不包括實習生和短期兼職工）。
圖2.2樓面人員分布結構圖
從學歷上來看，樓面部得人員大部分都是學歷較低，有高等教育經歷的只是那麼幾個人，其分部情況是：本科或以上3人，大專6人，高中及中專46人，初中及以下19人，分布狀況圖如下：
圖2.3樓面人員學歷分布圖
從年齡層次年齡分布來看，金苑軒酒家樓面部員工大部分為青年，30歲以下的佔絕大部分，其中30歲以上的有8人，20歲以上到30歲的有57人，20歲以下的有9人，以下是根據b公司的員工年齡分布而繪製的年齡分布圖：
圖2.4樓面人員年齡結構分布圖
根據上面的結構圖可以發現酒家的樓面人員組成有下面特點：
（1）學歷層次偏低。88%的樓面員工為高中以下文化水平，且有一部分是剛剛畢業的小夥子或小姑娘，思想尚未成熟，觀念還模糊不清，還好動好玩，容易由不會學變為不願學，因此知識比較匱乏，素質不高。
（2）大部分為年輕的員工。社會上普遍認為服務業是青春行業。因此除了二線職工，後勤等，大多數的員工為青年員工，他們精力充沛，工作積極性高，可塑性強，但是經驗不足，穩定性不強。
目前，金苑軒海鮮酒家在員工培訓上還沒有完善的培訓制度和科學的培訓方法加上公司的主管人員的忽視，公司的員工培訓一直都沒有很大的發展。首先，培訓投資仍嚴重不足。中國各類公司在員工培訓方面的投資與發達國家相比仍處於很低的水平。
除職能錯位舉辦子弟學校和政治任務性質投資助學外，真正用於員工培訓的投資微乎其微。而金苑軒海鮮酒家的培訓經費更是少之又少，一切都要看收益利潤而定，某時候為了達到可見利潤最大化，甚至把那點可憐的培訓經費都節省了。其次，培訓體系不健全，模式單調僵硬。
據乙份權威機構對中國公司的培訓調查報告顯示，92%的公司沒有完善的培訓體系。在公司的培訓管理機構方面，僅42%的公司有自己的培訓部門。金苑軒餐飲公司的培訓制度只流於形式；在培訓需求方面，根本沒有進行過規範的培訓需求分析。
一提到培訓，就是講課面授，然後「師傅帶徒弟」。再次培訓實踐效果差。培訓實踐的效果分別指兩方面，其一為失敗的培訓，即公司所實施的培訓對於原狀並無直接或間接影響，對公司未來的發展也毫無促進效果而言。
其二為訓後而無用的培訓。「用」是指培訓後，可以將所學用於現實實踐中。既然有了一種能力，就該做到「人盡其才，物盡其用」，而不是培訓後，原來該怎麼幹現在還怎麼幹，彷彿培訓的那段日子只是公司好心施捨的乙個特殊「福利」。
栽培系的成果轉化方面，金苑軒餐飲****的培訓轉化率並不見得明顯，大部分的培訓資源被浪費了；在培訓評估方面，連公司自身都不清楚培訓到底發生了什麼作用。
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作為人力資源開發與管理的重要內容之一的 人員培訓 其含義是指 企業組織為了在不斷變動的經濟技術環境下能夠生存和發民，為了提高員工的知識技能，改善員工的工作方式，使員工能勝任本職工作並不斷有所創新，在綜合考慮組織的發展目標和員工的個人發展目標的基礎上，對員工進行的一系列有計畫 有組織的學習與訓練活動。...