目錄案例1. 微軟研究院的人才管理方式 1
案例2. 如何消除工作分析中員工恐懼心理 3
案例3. 「人才樓」為何人去樓空？ 5
案例4. 江城聯合公司的人才選拔 8
案例5. 微軟、甲骨文、戴爾等外企招聘術 10
案例6. 假如你是人力資源總監馬謖與魏延你用誰 12
案例7. 迪斯尼樂園的員工培訓 14
案例8. 培訓為何叫好不叫座 17
案例9. 名企中層管理幹部培訓模式的** 20
案例10. 3m公司的職業生涯體系重員工潛力資料 23
案例11. 某公司的年終績效考核 25
案例12. 天巨集公司的績效管理 26
案例13. 中外運敦豪平衡計分卡使用 28
案例14. 全員持股，錯在何處？ 31
案例15. 新聯想的國際化薪酬架構 34
案例16. 朗訊的薪酬管理 38
案例17. 薪酬設計中如何體現公平 40
案例18. 天價違約金能否震懾跳槽者？ 41
作為世界上最著名的計算機軟體公司，微軟研究院在人力資源管理方面有很多獨到之處，摘錄幾點如下：
1．引導，但不控制
研究院研究的專案、細節、方法、成敗，都由研究員自己來決定。對於細節，領導層可以提出自己的意見，但決定權在研究員手中。研究員在研發過程中得到領導層的全力支援，即使領導層並不認同他們的決定。
2．自由、真誠、平等
微軟研究院不允許官僚作風、傲慢作風和明爭暗鬥的存在，鼓勵不同資歷、級別的員工互信、互助、互重，每一員工都能夠對任何人提出他的想法。就算是批評、爭論，也是在互信、互助、建設性的前提下做出的。
3．員工的滿足
很多人可能認為待遇是員工最大的需求。當然，良好的待遇是重要的，但對於乙個研究員來說更重要的是能夠有足夠的資源來專門從事研究，能夠得到學術界的認可，並能有機會將技術為成功的產品。微軟是這樣做的：
豐富的研究資源。用公司的雄厚資本，讓每乙個研究員沒有後顧之憂，能夠全心全意地做研究。這種資源是多元性的。
如不但包括計算機、軟體、儀器、實驗，還包括足夠的經費去出國開會、考察或回校學習。微軟深知研究員更希望全神貫注地做他熱愛的研究，而不必做他不熱衷也不專長的工作，所以，微軟研究院雇用了多名技術支援人員、行政助理、圖書管理員、資料搜尋員等來支援研究員的工作。
研究隊伍：乙個研究隊伍，除了數名研究員之外，還有多名副研究（類似博士後）、實習生、開發人員和訪問學者。這樣乙個多元的隊伍能夠很快地做出成果。
學術界的認可。有了開放的環境，員工不必擔心因公司把他們的重大發明變為公司機密，而喪夫了與國外學者交流，或被認可（獲得**獎）的機會。
4．發掘人才
人才在資訊社會中的價值，遠遠超過在工業社會中。原因很簡單，在工業社會中，乙個最好的、最有效率的工作，或許比乙個一般的工人能多生產20%或30%。但是，在資訊社會中，乙個最好的軟體研發人員，能夠比乙個一般人員多做出500%甚至1000%的工作。
例如，世界上最小的basic語言是由比爾·蓋茨乙個人寫出來的。而為微軟帶來巨額利潤的windows也只是由乙個研究小組做出來的。既然人才如此重要，微軟研究院是如何去發掘人才的呢？
找出有傑出成果的領導者。這些領導者，有些是著名的專家，但有時候最有能力的人不一定是最有名的人。許多計算機界的傑出成果，經常是由一批幕後研究英雄創造的。
無論是台前的名教授，還是幕後的研究英雄，只要他們申請工作，微軟都會花很多的時間去理解他們的工作，並遊說他們考慮到微軟研究院工作。
找出最有潛力的人。在中國，因為資訊科技起步較晚，所以，現階段傑出的成果和世界級的領導者比起美國要少得多。但是，基於中國年輕人（如應屆碩士或博士生）的聰明才智、基礎和創造力，微軟專門成立了中國研究院，在中國尋找專家，尋找潛力。
5．吸引、留住人才
很多人認為，雇用人才的關鍵是待遇。更多的人認為，微軟來到中國可以「高薪收買人才」。微軟認為，每乙個人都應該得到適當的待遇，但是除了提供有競爭性的（但是合理的）的待遇之外，微軟更重視研究的環境。
微軟為研發人員開闢的環境極富吸引力，包括：充分的資源支援，讓每個人沒有後顧之憂；最佳的研究隊伍和開放、平等的環境，讓每個人都有彼此切嗟、彼此學習的機會；造福人類的機會，讓每個人都能為自己的研究所開發的產品自豪；長遠的眼光和吸引人的研究題目，讓每個人都熱愛自己的工作；有理解並支援自己研究的領導，讓每個人都能得到支援，在緊隨公司的大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
所以，微軟認為，如果只是用高的待遇，或許可以吸引到一些人，但只有乙個特別吸引人的環境，才能吸引到並且長期留住所有最佳的人才。在微軟全部三個研究院中，人才流失率不到3%（美國矽谷的人才流失率在12%左右）。人們在微軟的最大感觸是，每乙個人都特別快樂，特別熱愛和珍惜他的工作。
——摘自王鐳：《微軟研究院的人才戰略》，載《中國人力資源開發》，2023年第1期。
思考與討論：
1．微軟研究院在人力資源管理的獨到之處的核心是什麼？
2．如果你是微軟研究院在中國分部的人力資源主管，你將在哪些方面加強人力資源開發與管理工作？
dean進入某公司後有點找不到北。有事，a部門說「歸b部門管」，b部門稱不知道，讓他找c部門。dean覺得有必要對崗位和責任進行梳理，建議hr部門進行工作分析。
hr經理卻搖搖頭告訴他，員工對此發怵，不配合，工作分析很難進行。原因何在呢？
【症狀1】準備不充分
人力資源專員小v接到指示，公司在這個月將開展工作分析。人力資源部的每個成員自然成為工作分析小組成員，小v要負責銷售部門各個崗位的工作分析。他決定先從普通的銷售員開始，從下往上分析，把銷售經理擺在最後。
事實上，普通員工的態度並沒有小v預期的那樣配合。「工作分析？幹嗎用的？
你們人力資源部還真是吃飽了沒事幹。」資歷深厚的直接質疑小v。「哦，是不是要裁人啦？
怎麼突然要分析工作了呢？」膽小者支支吾吾，疑心重重。「真抱歉，手頭忙，等過一陣再談吧。
」態度冷淡不配合的更不在少數。一周下來，小v精疲力竭，卻收穫寥寥。
思考與討論：
你認為員工為何對小v工作或質疑或冷淡？小v應該怎麼辦？
【症狀2】事後大**
人力資源經理luna，剛從某外企跳槽到一家民營企業，發現企業管理有些混亂，員工職責不清，工作流程也不科學。她希望進行工作分析，重新安排組織架構。一聽是外企的管理做法，老闆馬上點頭答應，還很配合地作了宣傳和動員。
luna和工作分析小組的成員，積極籌備一番後開始行動。不料，員工的反應和態度出乎意料地不配合。「我們部門可是最忙的部門了，我乙個人就要幹3個人的活。
」「我每天都要加班到9點以後才回去，你們可別再給我加工作量了。」
多方了解後，luna才知道，她的前任也做過工作分析。不但做了工作分析，還立即根據分析結果進行了大調整。不但刪減了大量的人員和崗位，還對員工的工作量都作了調整，幾乎每個人都被分配到更多活。
有了前車之鑑，大家忙不迭地誇大自己的工作量，生怕工作分析把自己「分析掉了」。
思考與討論：
你認為luna的前任在進行工作分析時為什麼會出現以上問題？你認為現在luna應如何辦？
【症狀3】問題大而無當
「請你談談你這份工作對公司的價值。」聽到這樣的問題，carol愣住了，該怎麼回答呢？當然要說價值很大啦，怎麼大呢？
思索了半天，她也不知道該如何回答，只能說「我的工作是公司正常運轉不可缺少的乙個環節」，心裡暗想，這回答還真是廢話。
不僅僅是carol，還有不少員工都在面談中遭遇這樣的「巨集觀」問題。原本以為工作分析，人力資源部在了解情況後會對每個人的工作做個評價；誰知道，上來就讓員工自己談價值。這下可把大夥難住了，說高了，一聽就是空話；自謙一下，不等於讓人家來炒魷魚？
只好統一口徑，簡單幾句話把進行工作分析的人打發走了。
思考與討論：
你認為在進行工作分析的面談環節中，carol及其他員工為什麼會出現這種情況？如果你是人力資源部門的工作人員應該怎麼辦？
北京市順義區一家鄉鎮企業——順義閥門廠為外聘大學生蓋的「人才樓」最近出現了一種非常奇怪的現象：過去住著30多名大學生的「人才樓」裡卻住進不少租房戶，大學生卻只剩下1人。這家企業為吸引人才而專門蓋一座樓，可謂用心良苦。
那麼，為何會形成如今人去樓空的結局呢？
應聘人才集體辭職
北京順義閥門廠曾被評為農業部先進企業，全面質量管理達標先進單位。為了尋求大的發展，2023年，該企業雄心勃勃地啟動了「換三茬人」的計畫：第一茬：
基層領導班子100%換上引進人才；第二茬：中層管理要害部門的第一把手50%換上外聘高階人才；第三茬：招聘、培養年輕骨幹充實到廠級副職的位置上。
換人的原因，用廠長周青的話講：企業發展的速度很快，自2023年開始，產量以每年翻三番的速度提高，但隨著產品在社會上占有量越來越多，充實技術力量、增強發展後勁成為當務之急。
2023年年底，「人才樓」蓋成了，班車開通了，iso9000國際質量認證拿下了，招聘來的30多名有工作經驗的大學生充實到了管理、技術和營銷崗位上。一年之後的2023年年底，人們聽到的訊息竟是：廠裡外聘的高階工程師已經走了幾撥，而新聘的30多名大學生除剩1人外，集體遞交了辭職報告並陸續離廠。
目前，外聘人才的崗位已被一些從大單位退休反聘的人員和從社會上臨時招聘的人員代替。現在與工廠僅一路之隔的「人才樓」顯得出奇的冷清，其綠瓦白牆漂亮的外貌也被村里其他建築襯得很不協調。
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