案例1：某建築公司的人力需求**
在外部環境比較穩定的情況下快速需求**
某建築公司是廣東省一家中開支國有建築企業。公司管理層基本上都是廣州本地人，文化層次相對較高。作為一線的建築工人，大部分來自原廣州郊區城鄉結合部的農民（隨著城市的擴建，也轉變成為「市民」）。
隨著我國改革開放的不斷深入，中國經濟呈現勃勃生機，各行各業日益發展。廣東經濟作為中國經濟的領頭羊，也呈現出前所未有的發展勢頭。建築業更是異軍突起，發展迅猛。
在這種大好形勢之下，該公司緊緊抓住發展機遇，承擔了許多大型工程的建設專案，逐漸成為廣東建築企業的排頭兵。
但是，隨著企業的不斷發展，公司的領導層發現，工地一線工人開始吃緊，有時採取加班加點的超負荷工作，也遠遠滿足不了發展的需求。為滿足對人員配備的要求，公司人事部從廣東其他地區，及至全國，匆忙招聘了大量的新雇員。為應付緊張的用工需要，人事部門不得不降低錄用標準，使得人員配備的質量大幅度下降。
別外，招聘人員的結構也不盡合理，如單身或易遷徒的員工過多，員工年齡偏大等。經常出現很多員工只工作了一兩個月就充當工長的現象，人事部門剛招聘一名雇員頂替前一位員工的工作才幾個月，就不得不再去招聘新的頂替者。為了招聘合適的人選，人事部門常常是疲於奔命。
為此，公司聘請了有關專家進行了調查，尋找員工短缺的原因，並提出解決這一問題和消除其對組織影響的方法。
專家調查表明，該公司以往對員工的需求處於無計畫狀態，在城郊還未變成城區之前，招工基本上還不太困難。隨著城市的日益擴大化，城郊的農民工的數量也在日益縮小。以往在幾天之內就能找到應急工已成為過去。
因此，公司決定把解決員工短缺問題作為公司戰略的一部分來考慮。
在專家的幫助下，鑑於公司本身的特性以及巨集觀經濟形勢的平穩發展，公司決定採用趨勢**法，建立了乙個**全廠職工用最小平方法求得趨勢線，將這趨勢線延長，就能推測將來的所需員工人數。
公司在過去的12年中，工人人數如下表所示
表公司過去12年工人數量
結果，**值與實際情況相當吻合。
至此，人事和管理部門對問題才有了統一的認識。這有利於他們共同對待今後幾年可能出現的工人人數的短缺問題，制定人力資源管理的總規劃，根據總規劃制定各項具體的業務計畫以及相應的人事政策，做到提前招工、提前培訓。
案例2：亞實公司聰明對待離職員工
「終生交往」讓人才流而不失
對於離職的員工，亞實科技有限責任公司採取的態度是人走茶不涼，與員工保持「終生交往」，使離職員工「流而不失」。離職員工仍被看作公司的人力資源，公司會對這部分特殊的人力資源實施高效管理。這種管理制度不僅使離職員工向公司傳遞了市場資訊，提供合作機會，介紹現供職機構的經驗教訓，幫助公司改進工作；而且他們在新崗位上的出色表現，折射出公司企業文化的光彩。
為了和離職員工保持密切的聯絡，確保其「流而不失」，有效的人力資源管理從員工決定離職的那一刻起就開始了。在該公司，不管是公司工作多年的老員工，還是那些發現不適應提出要走的新員工，在他們提出離開時，一般都會得到公司挽留，但同時他們的選擇也會得到尊重。公司規定在每個員工離職前必須做一次面談，提出自己對公司的看法和離職的原因，如果是公司管理方面的問題，公司會充分重視，並努力去改善。
值得一提的是，公司還十分關心他們今後的發展和去向，甚至會幫助他們尋找一些更適合的單位。從另乙個角度講，離開公司的員工裡，有很多是非常優秀、有能力的人，和這些員工保持交往，會為公司帶來新的資源。
公司的人力資源部就有這樣的乙個新職位叫「舊雇員關係主宇航管」。這個主管的工作，就是特殊的人事檔案，跟蹤離職員工的職業生涯變化情況，甚至包括結婚生子之類的細節。一旦發生變化，公司會在24小時內對檔案做出更改。
只在是曾在公司效力的前雇員，都會定期收到內部通訊，並被邀請參加公司的聚會活動。
公司還摒棄了「好馬不吃回頭草」的陳腐觀念，歡迎跳糟的優秀人才重返公司效力。「有的人認為如果讓那些所謂的叛徒回來，或者還與他們保持長期的交往，無法面對留下來的那些人。而經驗告訴我，事實恰恰相反，這麼做是對現有人員最大的尊重，讓他們感覺到溫暖和信任。
而且對於企業文化的建立和企業品牌的樹立有著深刻的影響。」公司人力資源部部長強調了這一觀點。同時指出：
聘用「回頭好馬」既可以降低公司成本，又有利於提高員工忠誠度。
對於備受人才流失困擾的企業來說，管理者往往殫精竭慮甚至不擇手段以求留住優秀的員工。而亞實公司面對日益激烈的商業競爭，摒棄了「終生員工」的概念，更願意和員工保持「終生交往」，以嶄新的態度來看待人才流失和留住的問題，他們不但不竭力阻止優秀人才走出公司的大門，甚至還「鼓勵」人才的離開。
鼓勵人才流動的機制非但沒有造成大量人才流失，相反，公司人才反而越留越多。對於其中的奧妙，公司劉總一語道破天機：「公司培養出去的科技人員對企業有一種感情情結，這種感情情結會使他們留下終生不褪的心裡烙印，他們會以各種方式報效公司。
」案例3：網星公司的員工保持策略
有效深入的員工流失原因分析是制定員工保持策略的前提
網星公司成立於2023年，從事手機的開發、製造、銷售和工程服務等，產品主要面向國內市場。
據統計，網星公司2023年和2023年的雇員流失率分別為16%和20%。由於關鍵部門的流失率比較高，網量公司被其他的競爭對手形象地稱為「培訓中心」。儘管網星公司的經營業績，無論是銷售額，還是利潤，自2023年以來持續上公升，但是，經理人員和工程師流失率高已成為公司發展的乙個瓶頸問題。
網星公司決定聘請人力資源管理諮詢公司，組成乙個專門小組，來解決這個問題。
工作第一步是確定研究物件。經過仔細研討，將公司所有部門的管理人員、市場人員和工程師作為研究的物件。
其次是確立研究目標。就是建立針對這些雇員流失的保持策略，以盡可能地降低離職率。這種保持策略的建立分為兩步：
首先，通過調查研究，找出公司雇員流打的主要原因，針對這些原因，尋找可能的解決途徑；其次，通過內部各主管人員的充分交流和討論，確定最後的分步實施計畫。
在分析網星公司經理人員和工程師流失的原因時，工作小組考察了公司人事部2023年的雇員人事記錄。為此，工作組決定對流失原因進定量和定性調查。
調查分為兩個階段。
第一階段為問卷試調查，主要是調查員工的滿意度。調查採用匿名形式，目的是為了保證調查的真實性。問卷內容主要包括三個部分：
1基本資訊；2工作滿意度；3流失意圖和產生辭職想法的原因等。工作小組採用隨機抽樣，抽取200名員工作為調查物件，最後共收回有效問卷180份。
根據以前離職員工的記錄檔案，結合這次調查初衷，工作小組認為薪酬缺乏競爭力、晉公升機會太少，沒有成就感和管理制度混亂是網星公司經理人員和工程師辭職的主要原因。
雖然通過問卷調查獲得了導致雇員產生辭職想法的主要原因，但還無法了解圍繞這些原因而可能存在的深層次的、具體的原因。
為此工作組決定時行第二階段的工作。
第二階段主要是舉行了由公司管理人員、市場人員和工程師參加的小組討論。不僅可以提供定量研究所需要的輔助資訊，而且還能幫助研究人員從深層次上獲得對目標群體的認識。如可以了解數字背手隱藏著的人們內心深處的想法，捕捉不同特徵的人在思想認識上的差異等。
從討論的結果來看，一般員工和骨幹員工對某些工作要素不滿和產生辭職想法的具體原因上雖然沒有顯著的區別，但是骨幹員工更強調晉公升和管理制度。
結合員工流失原因，工作小組就減少員工的流打問題，提出自己的主要設想，見表1-2所示
表1-2 導致員工可能流失的原因和可能的解決途徑
工作小組就這些改進方法，又接連找了5批管理人員和研發人員進行座談，深受他們的歡迎。絕大部分員工表示，如果公司以後能夠朝這方面努力改進，他們將選擇繼續留在公司而不再「跳槽」。
案例4：通聯集團2023年度人力資源管理計畫
對相關的人力資源管理工作作出全面的安排
通聯集團成立於2023年，主要生產電冰箱。由於產品***，**比較低廉，加上管理得力，使得通聯電冰箱很快成為國內電冰箱主流產品。隨著業務的發展，通聯集團2023年開始走多元化經營之道，到2023年，先後開發出的主要新產品有洗衣機、微波爐等。
為了集團人力資源的優化發展，公司總裁和人力資源部制定了2023年度人力資源管理計畫如下。
通聯集團2023年度人力資源管理計畫
一、職務設定與人員配置計畫
根據公司2023年發展計畫和經營目標，人力資源部協同各部門制定了公司2023年的職務設定與人員配置。在2023年，公司將劃分為8個部門，其中行政副總負責任政部和人力資源部，財務總監負責財務部，營銷總監負責銷售一部、銷售二部和產品部，技術總監負責開發一部和開發二部.具體職務設定與人員配置如下：
1、決策層（5人）
總經理1名、行政副總1名、財務總監1名、營銷總監1名、技術總監1名。
2、行政部（8人）
行政部經理1名、行政助理2名、行政文員2名、司機2名、接線員1名。
3、財務部（4人）
財務部經理1名、會計1名、出納1名、財務文員1名。
4、人力資源部（4人）
人力資源部經理1名、薪酬專員1名、招聘專員1名、培訓專員1名。
5、銷售一部（19人）
銷售一部經理1名、銷售組長3名、銷售代表12名、銷售助理3名。
6、銷售二部（13人）
銷售二部經理1名、銷售組長2名、銷售代表8名、銷售助理2名。
7、開發一部（19人）
開發一部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
8、開發二部（19人）
開發二部經理1名、開發組長3名、開發工程師12名、技術助理3名。
9、產品部（5人）
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