迪斯尼公司的成功，不只是因為有了公尺老鼠或兔子羅傑。這個王國在2023年到2023年5年時間內經營業績增長了3倍，創造了乙個商界的神話。但是，這個王國並不只是建立在他們巨集大的旅遊設施、授權產品以及少數**人物的基礎上，而是奠基於傳統風格和良好的顧客服務以及對員工的歡樂培訓上。
一、創造歡樂的殿堂
地點是迪斯尼，產品是歡樂。迪斯尼有許多的高中生和大專學生，受過專門訓練，有合理的待遇，他們在代表公司形象的同時，執行重複而例行的工作。迪斯尼把他們變成幻想世界的一部分，他們整天創造著歡樂。
他們就是那些為了吸引遊客注意力而在立體公園裡扮成美國拓荒英雄或是**人物的迪斯尼員工。。
這件看起來不起眼的工作做起來卻絕非易事。由於迪斯尼公司工作人員**廣泛，使得這項工作更加複雜。迪斯尼公司現有24個工會，各有各的難處，公司必須面面俱到。
隨著迪斯尼公司兼併旅館及其他休閒設施的事業不斷發展，新事業的員工更加五花八門，人事部門的工作因而更加棘手。人事部門要應付不同專業和不同文化程度的計時員，還要訓練、培養專業人員，這些人員包括設計主題公園的設計師以及構想新計畫的理財專家。
迪斯尼公司以傑出的人事管理原則、良好的生意眼光，編織出精緻的公司觀念，以此網羅所有的員工，而「迪斯尼禮節」則是貫穿各部門員工的準繩。此外，迪斯尼大學則是迪斯尼經營理念的支架。在這裡，它教授迪斯尼禮節、傳播公司政策、訓練員工。
「你不可能剛剛被上司臭罵一頓，接著就笑臉迎人，好像什麼事情都沒發生一樣。這就是沃爾特的觀點。」迪斯尼大學的莎倫·哈伍德如是說，「沃爾特確實能抓住要害，知道公司需要什麼。
」「他懂得，你要員工如何對待顧客，你就必須同樣地對待員工。」
在2023年的時候，沃爾特先生就萌發了創辦迪斯尼大學的構想。他想要創辦的是乙個安全而又親切的樂園，這個與眾不同的娛樂公司可以讓人樂意一再光顧。因此，他認為迪斯尼樂園需要乙個訓練基地，可以把他的理想傳播給新來的員工。
沃爾特曾說過：「你能夢想、創造、設計與建造世界上最神奇的地方，但每一步都需要人來實現。」
20世紀60年代，迪斯尼大學正式成立。第乙個訓練課程就是**長達1小時的錄影片《你創造歡樂》。除了訓練員工之外，該大學還負責研究與分析公司員工的需要，並提出計畫來滿足這些要求。
其他的訓練內容包括：員工的社交、休閒及士氣動員，訓練與發展以及員工之間的溝通等。
員工的需要是多種多樣的，因此必須針對不同的需要來開設不同的培訓課程。例如，迪斯尼製片廠聘用了經驗豐富的裝片技師，這種人的需要當然不同於主題公園及旅館所聘用的年輕的計時員。各訓練基地就針對不同的工作人員設計訓練課程。
而迪斯尼下屬的各個大學則通過相互間非正式的渠道進行交流。迪斯尼大學校長巴巴拉·鄧肯表示：「我們隨時分享資訊，乙個基地創造出一種新的東西，別的基地就可以分享。
」每個基地研究該地區的人員需求，然後予以公布。
二、新人指導課程
如何在人員受訓課程與完成工作的需要之間取得良好的平衡，也就是研究新人指導與訓練課程的效果，這是迪斯尼大學的部分職能。舉例來說，訓練課程每年都要進行評估，並得到改進，此外還要通過各種方式進行監督。正如鄧肯所說：
「教授的東西必須是正確的事情。如果教授得過多，那還不如教授得恰如其分。十年前，我們的新人指導課程需要兩天時間，我們把新人帶到銀幕前，告訴他們迪斯尼如何創造魅力。
這種做法效果不錯。他們的工作不需要教授他們太瑣碎的東西。所以問題在於：
要讓他們把工作做好，就要讓他們真正知道需要什麼東西。」
迪斯尼處理勞資關係的方法可謂包羅永珍。舉例來說，員工叫做「**人物」，他們不是在做一項工作，而是在扮演乙個角色。哈伍德認為：
「我們使用這種術語，是因為我們要創造一種不斷強化目標形象的環境，讓員工沉浸在其中。」
「**人物」不論在幕前幕後，都穿著各種角色的衣服，而不穿**。不單幕前的「**人物」經常要與遊客接觸，而且幕後人物，(如財務部或維修部的人員)也可能接觸到遊客，因此，每個人都要隨時注意到迪斯尼禮節。鄧肯外出吃午餐前，必須先看當天的娛樂節目表，核對公園的營業時間。
她說：「我必須像穿著角色服裝的**人物一樣，負責回答遊客提出的問題。我戴上標誌牌，代表迪斯尼樂園，不管是哪個部門的人，遇到遊客都必須為他們服務。
這就是所有迪斯尼員工所擁有的觀念。很少有遊客聽到**人物說『我不知道！』或『我是新來的』態度來自訓練與激勵，但實際上從被聘用起就已經開始了。
」迪斯尼借用航空公司慣用的甄選技術來聘用員工。例如，要甄選計時員，由一位主試者同時與三位應聘者面談，在45分鐘的時間裡，主試者提問題，觀察他們的反應。由於迪斯尼公司的良好形象與傳統聲譽，前往應聘的人多半會先自我估價一番並覺得自己合適。
因此，公司通常能找到所需要的員工。為了進一步甄選，並讓應聘者知道將來工作上的期望，在面談開始之前，會先放一段影片給應聘者看，詳細介紹工作紀律、訓練及服飾。個性突出的人若要到迪斯尼工作，就必須有所調整。
鄧肯說：「這種方法可以看出他們是否能與同事及遊客融洽相處，我們經常研究人際關係與溝通技巧，用這些實用的技術來訓練他們。」「乙個18歲的見習生也許很內向，但只要他熟悉環境並且能夠溝通，我們就可以把他安排在能受到一定監督的職位上，直到他熟練之後再進行調動。
」迪斯尼公司3900名「**人物」都受過新人指導訓練，它只不過是乙個課程而已。更大量的工作是每天進行的過程，不斷強化價值觀、經營理念與顧客服務標準。
儘管有些激勵來自於了解與強化，但也是因為創造了提高士氣的環境。工作環境、員工與上司之間的關係是乙個因素，另外迪斯尼大學的課程也是其中之一。
在迪斯尼8小時的新人指導課程中，有一半是了解公司歷史、迪斯尼的哲學及顧客服務標準。這也是他們接受無形產品——歡樂——並學習其扮演角色的時候。另外，這些新人也要了解他們自己在公司中的角色。
工廠的生產率是以單位時間的生產量來衡量，而歡樂這項「產品」在每位遊客眼裡都不一樣，因此極富挑戰性。
歡樂的構成要素是什麼?鄧肯答道：「有效地提供叫座的節目，提供高質量的食品，還有裝置的組合及服務環境。
」各個要素環環相扣，缺一不可，如果有任何乙個要素沒有發揮作用，就會影響遊客在迪斯尼的歡樂。
當然，這種對歡樂的認識仍然極不牢固。迪斯尼公司在**人物第一天上班之前就極力灌輸這種觀念，而且以檔案、視聽器材及表揚大會的方式反覆叮嚀，提醒員工本身的角色及公司所處的行業。
遊客的舒適永遠是公司關注的焦點。在新人指導課程的後半段，包括了從設計到遊客服務，到看待園內一切設施。新**人物走到後台去看老**人物的幕後工作，他們要弄清自己需要什麼服飾，還要討**司政策，如員工上下班的管理規則等。
新人指導是公司訓練的核心，目的是使新進**人物更加敏銳，所以，迪斯尼大學的教師多由各單位派人擔任。例如，指派傑出的**人物穿著全套角色服飾，負責教授一批新進的**人物。這類傑出人選的主要工作與其他**人員一樣，但每週有一部分時間要承擔上課任務。
當新人指導課程完成時，**人物就開始在乙個營業點實習，並在大學裡的乙個班級上課。例如，售貨員到售貨訓練中心去學習銷售技巧和現金管理；而餐廳服務員到食品調理訓練中心去。大概再經過8～16個小時的訓練，新人就可以正式登場了。
第二個步驟是配對訓練，也就是老手帶新手。這種訓練有雙重好處：一是新手可以向備受尊敬的優秀員工直接學習；二是老手經過公司管理部門的選拔，便成為頗受尊重的人。
新**人物要接受16～48小時的配對訓練，時間長短則視其參與節目而定。在新手完成這一部分的訓練並熟練掌握訓練單上所列的專案之後，才能夠單獨接待遊客。
正如迪斯尼樂園訓練發展主任威斯特所言，員工訓練愈好，對遊客的服務就會更上一層樓。更重要的是，員工們愈以迪斯尼為榮，他們就愈能投入工作，成為迪斯尼的一部分。
三、永無止境的員工發展
訓練並不會因為**人物投入工作而終止。計時制的**人物有許多訓練，包括了訪談技巧、職業發展、目標確定等課程；正式編制的**人物也有一些訓練課程，例如，他們可以參加顧問諮詢，了解個人與迪斯尼的禮節、壓力與時間管理以及許多專業課程；辦事員工則有其他選擇，例如禮儀及辦公室壓力調適等課程；領班及訓練師還有特別課程，如績效評估、領導技能等課程。
迪斯尼的管理者有85％是從內部提公升的。為此，公司制定了「迪斯尼樂園實習辦法」，作為主要的人力規劃手段。
威斯特說：「來自各部門具有管理發展潛力的人，要接受6個月的在職訓練。每週4天實地學習專業技能，另一天則在教室聽課，了解公司狀況及人際關係技巧。
」在這項訓練中，學員要完成乙個作業—開發新節目或完善現有節目。先由小群體進行實驗，再向公司主管報告。這些新的構想可能在迪斯尼樂園付諸實施，但最寶貴的是創作過程的體驗。
這項學習訓練的目的並不是訓練在職管理者，而是訓練後備管理人員，及早發掘人才。
事業部經理要**其人才需求，公司再統籌人力培訓。6個月訓練期滿後還要通過期末考試才算結業，但結業並不保證晉公升。每個人都能認識到這項訓練的重要性，大多數人都從中得到積極的收益。
**人物在學校受訓完畢，返回工作崗位時，通常需要再加以指導以了解單位的情況。兩個小時的再指導包括看錄影、了解最近所發生的變化、掌握新表演節目的細節。除了提供再指導之外，如果有不適應的情況，可能就要進行第二回合的訓練。
如果不能通過第二回合的訓練，就可能被他人取代。但如果他的人際技巧和待客禮節良好，還可以為他重新塑造乙個角色。
迪斯尼的**人物必須正確了解公司對員工的要求——活力、熱忱、投入與榮耀，並努力自我要求，才能適應其工作；另一項重要的要求是提供給顧客更佳的服務。
由於這些原因，表揚、溝通及社交關係課程就顯得特別重要。工作也許是重複枯燥的，但迪斯尼公司期望所有的**人物都能遵守公司高標準的要求。
迪斯尼的哲學是對初級管理者進行密集訓練。員工一旦晉公升到中級階層，對公司的期望已經完全了解，並具備必要的專業技能，其後的訓練就沒有那麼密集了。
雖然迪斯尼的管理人員大多為內部晉公升，但偶爾也會外聘中級主管。這種**人物的新人指導課程包括密集訓練和主管介紹，以了解公司的根本性質，例如產品與歷史。第一階段是與各部門高階主管訪談，以了解各部門的目標及其在組織結構中所扮演的角色。
例如，如何從銷售或財務的角度為遊客創造歡樂；其次是參加乙個正式的訓練課程，了解公司策略及節目的製作過程。當然，這些主管也必須穿上各種角色的服裝。
總之，在迪斯尼裡，員工發展是永無止境的。不但在培訓上如此，在工作中也是如此。正如奇幻島餐廳經理夏洛蒂所說的：
「我每天都要設法出一些新花樣。我的**人物天天回答同樣的問題，幹同樣的工作，日復一日，但對遊客而言，這些日復一日的工作卻很重要。我告訴他們，遊客到這裡來看公尺老鼠，來感受神奇的滋味，我們就必須盡善盡美地提供這些東西。
我們的工作極其重要，因為我們給顧客帶來了難以忘懷的經歷。」
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