《人力資源管理規劃案例》案例分析
飛龍集團的失敗
2023年10月，飛龍集團只是乙個註冊資金只有75萬元，員工幾十人的小企業，而2023年實現利潤400萬元，2023年實現利潤6000萬元，2023年和2023年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，「牛氣」沖天。但自2023年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然後便不見蹤跡了。
這是為什麼？2023年6月，消失兩年的姜偉突然從地下「鑽」出來了。並坦率地承認飛龍的失敗是人才管理的失誤。
飛龍集團除2023年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、聯姻等不正常的招收人員的現象，而且持續3年之久。作為已經發展成為國內醫藥保健品前幾名的公司，外人或許難以想象，公司竟沒有乙個完整的人才結構，竟沒有乙個完整地選擇和培養人才的規章。
人員素質的偏低，人才結構不合理等。從2023年開始，飛龍集團在無人才結構設計的前提下，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了乙個大型企業的發展。2023年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。
這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理。
問題：請問主要是什麼原因導致了飛龍集團的失敗？（用人力資源管理的規劃與招聘理論來分析。）
飛龍集團失敗案例分析
一、案例簡析
飛龍集團是有乙個小企業發展到集團公司的，但在這發展的過程中，飛龍集團除2023年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結構認真地進行過戰略性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。公司沒有乙個完整的人才結構，也沒有乙個完整地選擇和培養人才的規章，人員素質的偏低，人才結構不合理，致使在發展迅速的情況下，突然消失的結果。
二、失敗的原因
從案例可看出飛龍集團失敗的主要原因是：
1、沒有乙個長遠的人才戰略規劃，沒有將組織的經營和發展戰略作為制定人力資源規劃的依據。
2、缺乏招聘規劃，也沒有完整地選擇和培養人才的規章。
3、招聘程式不規範，缺乏科學習性的篩選與錄用，而出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。
4、人才機制沒有市場化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場選拔適合企業發展的人才。
5、單一的人才結構，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了乙個大型企業的發展。
市場經濟的本質是人才的競爭。總的來說飛龍集團的失敗，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的乙個「致命的問題」。
三、解決問題的建議
為了解決這一「致命問題」，我們認為，企業在選人、用人的過程中，至少應做好以下幾個方面的工作：
1、制定與公司相適應的戰略性人力資源規劃。即根據公司的發展戰略，在人力資源的吸收、發展、使用、保留、激勵等方面進行長期規劃，有步驟、有計畫地開展人力資源管理活動，組織就能吸引並保證有一支與發展戰略匹配的員工隊伍，就能使員工隊伍具備實現發展戰略必備的能力。就不會出現飛龍集團的營銷中心主任離開公司，營銷中心就一度陷入混亂，造成了無法管理和不管理的情況。
2、根據人力資源的戰略規劃，制定科學合理的人才結構，做好企業的定員管理。即企業在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常執行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。這就不會出現案例中因盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，阻礙企業的發展的現象。
3、企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，樹立一種「能者上，平者讓，庸者下」的觀念是十分必要的。
而不應出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，並且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一專多能。盡量發揮人的潛能，使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。
在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。④增強後備，面向未來。
4、制定科學合理的招聘規劃，把人才選拔作為一門科學來對待。制定詳細的招聘方案，應包括以下幾個階段：
①準備階段：劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同要求；對崗位性質、工作特徵進行分析；提出招聘策略。
②實施階段：招募——選擇適合的招聘渠道發布招聘資訊，吸引合格的招聘者。篩選——根據簡歷或者申請表初步篩選，組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選。錄用——作出錄用決策。
③評估階段：數量評估，成本效益評估等，為以後工作提供工作經驗。
最終做到人盡其才，人崗匹配，每個位置配置合適的人。
5、作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高階管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。這樣才能選拔出高素質的人才，適合企業發展的人員。
人力資源管理規劃案例
3案例分析 課堂討論 案例一 綠色化工公司 白士笛三天前才調到人力資源部當助理，雖然他進入這家專門從事垃圾再生的企業已經有三年了。白士迪面對桌上那一大堆檔案 報表，有點兒昏頭轉向 我哪知道要幹的是這種事。案例分析 課堂討論 案例一 綠色化工公司 白士笛三天前才調到人力資源部當助理，雖然他進入這家專門...
棗礦集團人力資源管理案例
棗莊礦業 集團 有限責任公司 以下簡稱 棗礦集團 位於山東省境內，是一家跨行業 跨國界 跨所有制的大型企業集團，年產原煤2000萬噸 總收入150億元，業務涵蓋煤發電 煤化工 機械製修 建築建材 種植養殖等五大產業，有35個二級單位，下屬各種單位共1500多家，其中非煤企業240餘個，在冊職工約6萬...
人力資源管理的案例
課程體系改革 勞動與社會保障專業職業崗位 人力資源管理案例 勞動與社會保障專業 二00七年五月 目錄案例使用說明1 1 國企人事經理的 人事經2 2 神拖物資運輸有限責任公4 3 小張的不了解5 4 約翰 亞歷山卓的辭職6 5 戴維 舒斯特的獎勵7 6 團隊工作在這裡行不通9 7 四個半人才10 8...