飛龍集團失敗原因：1、沒有乙個長遠的人才戰略規劃，沒有將組織的經營和發展戰略作為制定人力資源規劃的依據。2、缺乏招聘規劃，也沒有完整地選擇和培養人才的規章。
3、招聘程式不規範，缺乏科學習性的篩選與錄用，而出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。4、人才機制沒有市場化，沒有通過各種招聘渠道，到人才市場選拔適合企業發展的人才。5、單一的人才結構，盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，嚴重地阻礙了乙個大型企業的發展。
市場經濟的本質是人才的競爭。總的來說飛龍集團的失敗，是在人才招聘、規劃管理方面的失誤，這也是我國大部分企業在相當長的一段時期內，將會碰到的乙個「致命的問題」。
解決問題建議：
1、制定與公司相適應的戰略性人力資源規劃。即根據公司的發展戰略，在人力資源的吸收、發展、使用、保留、激勵等方面進行長期規劃，有步驟、有計畫地開展人力資源管理活動，組織就能吸引並保證有一支與發展戰略匹配的員工隊伍，就能使員工隊伍具備實現發展戰略必備的能力。就不會出現飛龍集團的營銷中心主任離開公司，營銷中心就一度陷入混亂，造成了無法管理和不管理的情況。
2、根據人力資源的戰略規劃，制定科學合理的人才結構，做好企業的定員管理。即企業在一定的生產技術組織條件下，為保證企業生產經營活動正常執行，按一定素質要求，對企業配備各類人員所預先規定的限額。這就不會出現案例中因盲目地大量招收中醫藥方向的專業人才，並且安插在企業所有部門和機構，造成企業高層、中層知識結構單一，導致企業人才結構不合理，阻礙企業的發展的現象。
3、企業決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的人才選拔標準、原則。市場競爭是殘酷的，只有擁有優秀人才時，才能使企業的市場競爭具有勃勃生機。為了求得優秀人才，樹立一種「能者上，平者讓，庸者下」的觀念是十分必要的。
而不應出現隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現親情、家庭、婚姻等不正常的招收人員的現象。
一般說來，公司從一開始組建就應把選人放在首位，並且提出了簡單、明確的選人標準：①任人為賢。不能因為認識某位領導就得到好的差事，要做到唯才是用。
②一專多能。盡量發揮人的潛能，使得真正有才之人盡顯其能，達到提高效率的目的。③嚴格選拔，加強培訓。
在選拔人員時，從多角度多側面選出具有真才實學的人，同時對每一位員工加強職業培訓，不斷提高業務水平。④增強後備，面向未來。
4、制定科學合理的招聘規劃，把人才選拔作為一門科學來對待。制定詳細的招聘方案，應包括以下幾個階段：①準備階段：
劃分不同的崗位，確定不同崗位的不同要求；對崗位性質、工作特徵進行分析；提出招聘策略。②實施階段：招募——選擇適合的招聘渠道發布招聘資訊，吸引合格的招聘者。
篩選——根據簡歷或者申請表初步篩選，組織面試、情景模擬等選拔方法進行精選。錄用——作出錄用決策。③評估階段：
數量評估，成本效益評估等，為以後工作提供工作經驗。最終做到人盡其才，人崗匹配，每個位置配置合適的人。
5、作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。企業在招聘高階管理人員時，經常使用面試、標準化的心理測試和情景模擬測驗等招聘技術。這樣才能選拔出高素質的人才，適合企業發展的人員。
寶潔公司為什麼只招應屆畢業生：①大學生具有可塑性，很容易接受組織文化，能很快融入企業，阻力相對較小。②大學畢業生是最具發展潛力的人員群體，用於評價其潛質的資訊相對完整、可信度較高，從而能提高人員招聘的質量。
③寶潔很重視年輕人的發展，實行內部提公升制原則，大學生剛離開學校走入社會，大家都處在同乙個起跑線，競爭與公升遷的條件是均等的，有利於激發他們的鬥志。④招聘有經驗的管理人員進入企業，雖然有一定優勢，但在工作安排、職務晉公升、薪酬等方面必然會比大學生複雜的多，存在成本高、難管理，融入慢等問題，除非是特殊人才，企業不會冒此風險。在進行校園招聘時，寶潔公司應注意以下問題：
①要注意了解和掌握**在大學生就業方面的相關政策和規定。②一部分大學生在就業中有腳踩兩隻船或幾隻船的現象。③大學生由於缺乏社會經驗，在走上社會之前，往往對自己有不切實際的過高評價，或存在好高騖遠的傾向。
④針對學生感興趣的問題做好應答準備。人力資源規劃流程：盤點現有人力資源，核查人力資源的數量質量結構及分布狀況等；通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取可能對人力資源管理產生影響的資訊；內外部人力資源存量及人力資源供給和需求**分析；起草計畫，匹配供需。
確定人員需求量，制定匹配政策以確定需求與供給的一致。
鼎文酒店人力資源管理有什麼問題：公司沒有完善的崗位職務說明，員工不知道自己具體職責，工作混亂；員工福利低，無法調動工作積極性；員工流動率較大，管理混亂，責任心不夠；人力部經理素質較低，公私不分，管理能力差；各部門間團隊意識差，基層員工服務意識不強，素質不高。
企業生命週期通常被劃分為創業期、成長期、成熟期、衰退期。各個階段企業的主要矛盾和特點不同，人力資源的戰略也不同。
1、創業期的人力資源戰略。這一時期人力資源戰略的核心是：充分發揮創始人的人格魅力、創造力和影響力，注意利用「外腦」，向他人學習，向外單位學習；在工作中發現一批技術型和管理型人才，為以後企業向規範化、制度化方向打下堅實的基礎；促進人才組織化，幫助員工設計自己的職業生涯。
2、成長期的人力資源戰略。這一時期人力資源戰略的核心是是完善組織結構，加強組織建
設和人才培養，大量吸納高階人才，讓員工從事具有挑戰性的工作，豐富工作內容，承擔更多的責任；根據市場法則確定員工與企業雙方的權利、義務和利益關係；企業與員工建立共同的願景，在共同願景的基礎上就核心價值觀達成一致；使員工對企業的心理期望與企業對員工的心理期望達成默契，在員工與企業之間建立信任與承諾關係，實現員工的自我發展和管理。
3、成熟期的人力資源戰略。成熟期是企業生命週期中最輝煌的時期，這一時期人力資源戰
略的核心是激勵企業的靈活性，包括建立「學習型組織」，建立人力資源儲備庫；組織職位設計分析；加強針對性培訓；激勵手段多樣化；制定關鍵人力資源「長名單」。
4、衰退期的人力資源戰略。這一時期人力資源戰略的核心是人才轉型，對員工後期發展給
予指導，在新的領域進行人才招聘和培訓，實現企業的二次創業。
企業在生命週期的不同階段有不同的矛盾和特點，其人力資源戰略的重心有所不同，採取的措施也有所不同。企業必須根據自身的條件，不斷地解決這些矛盾，採取不同的人力資源戰略，才有可能實現可持續發展。
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