案例中的工資方案沒有制定出明確的考核指標，這是缺乏操作性的直接原因。制定明確、合理的考核指標才能使績效考核問題不再是一本糊塗帳，而會像小蔥拌豆腐一樣，變得一清二白。
3、 為什麼缺少考核層次？
案例公司過分強調了團隊考核。其實績效可以劃分為員工個人績效、團隊績效和公司總體績效三個層次來度量，使得公司、部門和個人三者的利益結合起來，把組織內部的部門、工作組、個人的目標達成一致，其中個人利益能夠服從組織的整體利益。
環節三：開立處方（李挺）
解決方案：
從崗位分析和評估著手，重新設計薪酬結構，按照員工績效、團隊績效、總體績效劃分三個績效考核層面，確立考核指標，運用績效考核工具，建立起內外部相對公平的薪酬體系。
三步曲：
1、崗位分析和評估是確定薪酬的基礎
案例公司是一家歷史悠久、規模較大的化工製造企業。根據公司的經營戰略目標，結合公司組織架構，我們按照管理崗位、技術研發崗位、銷售崗位、生產崗位來劃定相應的崗位職責；在崗位評估方面，我們採用記分評估法，首先確定與崗位重要性有關的評價要素，例如決策自由度、最終結果的影響力、責任的重要性等，通過給這些要素定義不同的權重和分數綜合得到崗位分值。比較不同崗位的分值得到本崗位在企業當中的相對位置，獲得崗位的相對重要程度。
以崗位評估的結果，作為薪酬水平和績效考核的依據。
2、薪酬結構再造
薪酬組成＝基本工資＋福利＋個人績效工資＋季度效益工資（團隊績效）＋年終效益工資（總體績效）。
其中基本工資和福利是員工具有保障的收入，具有保健功能；
績效工資是基於績效可能獲得的工資，具有不確定性，起到激勵因素的作用；績效考核不僅僅是為了獎懲，獎懲只不過是強化考核功能的手段，考核不僅僅是為了調整員工的待遇，調整待遇是對員工價值的不斷開發的再確認。其中個人績效工資只考察個人所能影響的計量因素，團隊績效工資只考察部門所能影響的計量因素，總體績效工資根據公司的經營業績確定。
3、考核指標再造：
任何考核都要落在具體的數字上，財務性指標的量化不成問題，但非財務性指標的量化可能會引發各方爭議。針對本案例，建議使用「平衡記分卡＋關鍵績效指標」的方法。
平衡記分卡（bsc,balance scorecard）兼顧財務、顧客、內部業務和員工學習成長四大層面，強調目標均衡；關鍵績效指標（kpi,kpi performance indicator）將企業戰略轉化為內部的過程和行動，找出公司成功關鍵因素，制定各部門關鍵績效指標，讓公司戰略目標可以由上之下進行層層分解，使公司戰略目標與各部門績效指標之間具有相互關聯性、牽引性，最後再分解到各個崗位。
4、確定考核方法。
推薦使用360度績效考核方法，也就是全方位績效考評，由上級、同級、下級、考評專家從各個角度對被考評者進行全方位評價，使得考評結果更加客觀、全面、公正和可靠。
小結：（李學軍）
阿基公尺德需要乙個支點就能撬起整個地球。而我們也同樣需要乙個支點來支撐我們的解決方案。這個支點就是資源的整合，是為我們提出解決方案所運用的績效管理工具提供乙個可以順利執行的企業內部環境。
希望我們的方案不會遇到這樣的情況：某部門經理拉著我們的手說，求你不要再讓我們填表了。
三個臭皮匠抵乙個諸葛亮，我們今天是四個臭皮匠，希望能夠比乙個諸葛亮做的更好。希望我們今天丟擲的新方案能夠把案例企業引入制度化、職業化、**化、模板化、規範化、動態化的績效管理之門，最終達到優化人力資源、實現企業戰略發展目標的效果。
如果我們十分鐘的演示能夠給大家帶來一些思想上的碰撞，那麼我們現在就可以微笑地走下講台了。
謝謝大家！
（字數統計：2210）
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