2、使績效考核的指標可度量，以便使更多的績效考核指標得以量化。在原文體現為規定了銷售部門人員每人每天要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打**），每週要完成多少個客戶的上門交談，每月要完成至少多少的銷售額。
3、使績效考核的指標在員工努力的得以實現。從案例很多地方可以看出銷售部人員的確在為績效考核指標進行忙碌，甚至到了焦頭爛額的地步。
4、使績效考核符合現實性原則，讓績效考核指標實實在在，可以證明和考察。這些從案例中**記錄以及拜訪客戶的簽名可以看出。
2. 公司引入了kpi績效考核指標體系後的效果如何？
由案例可以總結出：該公司引入kpi指標體系後，效果是非常不好的。用案例的原話來講：
在引入了新的銷售人員 kpi 績效考核體系之後，銷售人員的行為發生了顯著的變化，員工一味追求完成任務指標，減少了跨部門的溝通協作，造成了企業的業績下滑，組織氣氛也不再和諧融洽。
具體說來，主要有以下幾點：
1、 增加了員工的壓力，使員工不滿於公司的績效考核管理規定，而辭職，流失了大量優秀的員工。
2、 使員工一味追求完成任務目標，減少了與市場部，產品開發部的聯絡，不再有市場一線人員和市場部、產品開發部這些部門打交道。客戶的拜訪雖然變得越來越頻繁，但是效果卻越來越差。
3、 給某些員工鑽空子的機會，例如案例中員工謝明在上週拜訪客戶時，讓其代簽本週客戶拜訪登記表，形成對公司的欺騙。
4、 員工只注重績效考核指標，卻忽略了與實現公司戰略目標相關的其他工作內容，使個人目標的實現，脫離了公司戰略目標的實現。
5、 公司老銷售員只重視完成kpi指標，卻忽略了對新員工的培訓，延長了新員工對公司工作的適應時間，造成了人力資源的浪費。
6、 量化的績效考核，使公司員工只注重實現自己的績效考核資料，不再把自己和其他員工以及公司視為乙個整體，不再努力想辦法擴大公司的市場份額，增加市場競爭力。
7、 員工更加忙碌，但是對於工作的熱情大大降低，人與人之間的交流大大減少，關係不再像以前那樣融洽，員工人際關係質量大大降低。
8、 公司效益大大降低，市場份額逐漸被蠶食，員工信心大大降低。
總的說來，公司引進的kpi績效考核指標，使其衡量的員工努力方向，與公司的戰略目標的實現產生了分歧，脫離了公司戰略目標，削弱了公司市場競爭力，降低了公司效益，惡化了公司員工之間的人際關係。
3. 為什麼會出現這樣的效果？
出現這種結果的原因，主要是設計者對於kpi系統設計時遵循的**art原則的錯誤理解與錯誤運用。
1、 kpi績效考核指標過於細化，然而這些過分細化的指標不能影響企業價值創造的關鍵驅動因素。比如案例中公司設定的要打幾個 cold call（就是給新客戶主動打**），每週要完成多少個客戶的上門交談等過於詳盡的指標。這些指標對於並不能的真正衡量員工對於企業的價值創造，將這些指標引進kpi績效考核指標系統是不合適的。
2、 對於可度量原則理解偏差，導致關鍵指標選取錯誤。
可度量原則是指績效指標是數量化或者是行為化的，驗證這些績效指標的資料或資訊是可以獲得。可度量原則是所有kpi設計者應注重的乙個靈魂性的原則，因為考核的可行性往往與這個原則的遵循有最直接的關係。可度量並不是單純指標可量化，可度量原則並不要求所有的kpi指標都必須是可量化指標。
然而，在kpi系統實際設計中，一些設計者卻過分追求量化，誠然，量化的指標更便於考核和對比，但過分追求指標的量化程度，往往會使一些不可量化的關鍵指標被遺漏在kpi系統之外。本案例中，就是由於對於一些指標的過分量化，而忽略了一些對於企業發展有利的指標。比如：
自從公司引入了kpi系統以後，公司員工與員工之間還有部門與部門之間的交流變得少了，從而使員工逐漸的分離了，不再感覺與公司是乙個整體了，最終導致員工只是以應付指標而工作，而不是從公司的根本利益出發了。
3、 對於員工的實現性要求過高，使得員工不能夠高效的完成。
公司要求的指標數過高，以至於公司的員工都只是忙於自己份內的指標而忽略了彼此之間的交流和新員工的培訓等問題，甚至部門之間的交流基本上不能正常進行了。最終結果是：公司員工是忙的焦頭爛額，但是公司的績效一直都上不去，而且還有下滑的趨勢，使得公司的經營不如從前、市場份額下降。
4、 時限性原則設定有些偏差，使得考核週期過短。
公司對銷售人員的考核時一周一次，甚至每天都要匯報，這樣頻率高的考核制度，雖然能夠及時地了解員工的狀況及工作動態，但是這樣的考核制度使得員工們和部門內打亂了正常的工作計畫，不能夠是的正常計畫的執行，實現企業的最終目標。
4. 你對於在這樣的公司中推行kpi績效考核體系有什麼建議？
該公司原本有著良好地溝通合作氛圍,也具有一定的競爭力.本來,引入績效考核,以提高企業的競爭力並沒有錯.可惜績效考核的指標設定卻完全錯了.
績效考核,應該以銷售人員所取得的最後成績為導向,不該太過於注重於形式.給客戶打**的數量、拜訪客戶的數量這兩項的設定完全沒必要.因為雖然給客戶打**的數量和拜訪客戶的數量與該銷售人員的銷售業績有很大的關係,但這有乙個前提.
只有有質量的**與訪問才有可能成功.而且,奮鬥在第一線的銷售人員往往更了解客戶,也有著自己的一套銷售方法,如果硬性規定這些東西,會讓銷售人員變得束手束腳,得不償失.所以我建議該公司在設定績效考核指標時,要去掉這種影響銷售人員行為的指標.
而且該指標並不能激發員工的激情.員工之間每天疲於完成任務,而且該指標不能引起銷售人員競爭的興趣,長此以往,該公司的銷售人員必定整天處在一種沉悶的氛圍中,員工的滿意度降低,這就容易導致員工的流失,而且,更可悲的是,往往離開的員工都是那些優秀的員工.所以我建議,績效考核要以員工最後取得的成績為核心,可以採取以獎勵為主,並可以及時淘汰那些沒能力員工的方法.
比如可以定乙個最低業績,如果連續三次不能完成任務,開除.定乙個高於普通成績的業績指標,對於超額完成的業績部分給予額外獎勵.而且對每月業績的前幾名給予額外獎勵並當眾進行表揚.
設定乙個團隊的業績指標,如果團隊能完成該業績,對整體進行獎勵.而且,如果銷售人員本月的銷售業績能比前乙個月高出百分之十,給予額外獎勵.促使他們跟自己競爭.
底薪定的盡量要低,使銷售人員的銷售收入大部分來自獎金,這樣,就能促使人們行動起來,而不會偷奸耍滑.而且,這會使那些不盡力或者沒能力的銷售人員拿到很低的薪酬,促使他們努力工作或者選擇離開公司.但不可以選擇那種每月淘汰最後幾名的做法,一是這種做法會降低員工的忠誠度,二是會造成員工之間的惡性競爭,破壞公司那種種良好地溝通合作氛圍.
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