管理故事集錦
---寓言故事中的管理之道
兩個和尚分別住在相鄰兩座山上的廟裡，這兩座山之間有一條河，兩個和尚每天都會在同一時間下山去河邊挑水，久而久之便成為了好朋友。
不知不覺五年過去了，突然有一天左邊這座山的和尚沒有下山挑水，右邊那座山的和尚心想：「他大概睡過頭了。」因此也沒太在意。
哪知第二天，左邊這座山的和尚還是沒有下山挑水。乙個星期過去了，右邊那座山的和尚心想：「我的朋友可能生病了，我要過去看望他，看看能幫上什麼忙。
」等他看到老友之後，大吃一驚，因為他的老友正在廟前打太極拳，一點兒也不像乙個星期沒喝水的樣子。他好奇地問：「你已經乙個星期沒下山挑水了，難道你可以不用喝水嗎？
」朋友帶他走到廟的後院，指著一口井說：「這五年來，我每天做完功課後都會抽空兒挖這口井，即使有時很忙，但能挖多少算多少。如今，終於讓我挖出了水，我就不必再下山挑水去了，可以有更多的時間練我喜歡的太極拳了。
」這是乙個寓言故事。它告訴我們自己的公司無論現在賺多少錢，都一定要有自己的特長或者技術核心。挖一口屬於自己的井，培養自己獨特堅實的實力。
所謂白天求生存，晚上求發展，昨天的努力就是今天的收穫，今天的努力就是未來的希望，多年前不分伯仲的同窗好友，如今的境遇可能大不相同。歲月不饒人，當年齡大了，挑不動水時，你還會有水喝嗎？
托物言志、喻理於事，近幾年，管理者通過寓言和故事來對員工進行管理和培訓漸漸成為企業界的一種時尚。在過去的《財富》雜誌評選的全球最受歡迎的前十位ceo中，人們發現他們有乙個共同的特徵，都喜歡借助寓言和故事來闡述管理理念。
或許他們早就發現，通過生動的敘事來和下屬進行溝通通常是最有效的方式。那些貼近管理活動、寓意豐富的管理故事已經成為管理者與下屬積極溝通、消除分歧的較為有效的工具，那些寓意深刻的小故事往往要比那些枯燥、乏味的大道理更能打動人。更重要的是，寓言中往往蘊涵著深刻的管理道理，這些道理，無論是給管理者還是職業人都帶來了深遠的啟示，讓讀者能在閱讀記憶這些小故事中不斷深化對管理理念的理解。
寓言「兩個和尚」告訴管理者要前瞻性地重視起「核心競爭力」的培養；寓言「木桶定律」告訴管理者「最短的木板」或「最弱的環節」都是組織中有用的一部分，不可掉以輕心；寓言「鴨子和老鷹」讓識貨的管理者懂得，真正的人才不僅會主動去發掘問題，而且還會主動地尋求最快且最有效率解決問題的方法，因此擁有乙隻老鷹要遠勝過擁有十隻甚至更多的鴨子；寓言「羊群效應」告訴管理者如果盲從於普通大眾，而不提公升自己的判斷力的話，那麼決策必將給企業帶來不可挽回的損失；寓言「鯰魚效應」告訴管理者有意識地引入一些「鯰魚」式的人才，通過他們挑戰性的工作來打破昔日的平靜，不僅可以啟用整個團體，還能有效地解決原有員工知識不足的缺陷……多年來，這些管理寓言在世界範圍裡的各個組織裡流行著，管理者從中得到管理的啟示，改變了組織的命運；而員工則藉此讓職場生涯增添了許多愉悅和啟發，改變了自己的命運。
最近在讀《101個影響世界的管理寓言》。我不知道書裡記載的那些故事到底怎麼個影響了世界，但它們的確幫我梳理了一些曾經模糊的想法。譬如有這麼乙個故事，說的是要學會「放棄安逸」。
有一天，一頭豬到馬廄裡去看望它的好朋友老馬，並且準備留在那裡過夜。天黑了，該睡覺了，豬鑽進乙個草堆，躺得舒舒服服的。但是，過了很久，馬還站在那兒不動，豬問馬為什麼還不睡，馬回答說，自己這樣站著就算已經開始睡覺了。
豬覺得很奇怪，就說：「站著怎麼能睡呢，這樣是一點也不安逸的。」馬回答說：
「安逸，這是你的習慣。作為馬，我們習慣的就是賓士。所以，即使是在睡覺的時候，我們也隨時準備賓士。
」這個寓言告訴我，很多時候選擇安逸還是「準備賓士」一開始就至關重要。一種滿足於現狀的心態，只能夠使自己停留在最初的階段，不僅不會有大的發展，而且還可能遭到被淘汰的命運。
這本書收集了全世界廣泛流傳的101個經典管理寓言，這些寓言從不同的方面闡釋了管理的精髓，而這對一般讀者(譬如我)而言，它能幫助我們更好地去認識生活，反省人生。或者，退一萬步來講，它也可以權當是與人交流談天中用來點綴過渡的智慧型「橋段」。
**：中國總經理網編輯：七音
管理有道：善於給下屬修路
2006-02-10
作為管理者，不光要會規劃目標和發號施令，還要學會「修路」，因為改進系統比目標更重要。
「我不管過程，我要的是結果！」
「大家要好好幹，誰在這個月產量能達到1000件，獎金就多發500元……」
「工作數量和質量達不到標準的，要扣發當月獎金……」
我們經常聽見經理們在會上這樣說，在和員工談話時這樣說，在對下屬發脾氣時這樣說，要結果而不管過程，似乎已經是經理們的一句口頭禪了。但是，我們想一想，這樣的口頭禪是不是有一些不合理的地方呢？
在簡單生產條件下，員工要提高績效，根本不用掌握特殊的技能和通路，也不存在複雜的程式介面，只要肯努力就行。因此，這種刺激往往能達到預期的效果。但這種方法發揮作用是有條件的，好比你對從沒有到過北京的人說：
「一小時內趕到西直門，我會給你50元。」他根本不知道西直門怎麼走，甚至連西直門都沒有聽說過，又怎麼能按時到達呢？
當然，如果組織中人人都是《把信送給加西亞》中的羅文中尉，人人都「沒有任何藉口」，總之人人都是合格的下屬的話，以上要求應該是不過分的。可是，羅文之所以值得學習，也是物以稀為貴的緣故，說明我們的下屬中，像羅文那樣的太少了。所以，作為管理者，不光要會規劃目標和發號施令，還要學會「修路」，因為改進系統比目標更重要。
乙個公司最重要的是人，這聽起來好像不錯，只要他手下的人沒有問題了，公司就沒有問題了。只要每乙個人多做一些貢獻，工作得更努力一些，公司的問題就解決了。而實際情況是：
每個人的工作不可能都是自動自發的，也沒有那麼高的規劃能力，個人實現目標表現出色，公司不一定就會表現出色，追求個人表現最大化，個人的表現加起來未必等於公司的表現。
例如，獎罰乙個承包了一畝地種小麥的農民，他的小麥畝產量不會增加一倍，如果你非要他畝產增加一倍，他就只好想別的辦法「增產」了。可見，管理系統是有能力極限的，系統決定了絕大部分的結果，如果沒有恰當的通路選擇，空有目標和要求是不行的。
主管的責任：定目標，定人選，「修大路」
作為主管，除了提出目標和要求，除了提供必要的資源(財權)，除了選定合適的人選(人權)，剩下的事情就是「修路」，針對的是完成任務的路徑(也可以叫做程式)。就像在銷售管理中，通路是至關重要的，甚至有通路精耕和通路制勝之說。在管理中，也存在通路精耕和通路制勝的道理。
當然，不同的規模和管理層次，對路徑的描述方法和程度是不同的。「我需要合格的產品，但不能增加成本和增添裝置。」這是最高決策者的要求。
此時，通路其實已經給設定了：在不增加投入的前提下，通過管理和技術手段來保證產品質量。
「明天一定拿出合格的產品，車間主任負責，技術科協助。」這是生產經理的要求。此時的通路是：技術科配合生產車間解決質量問題。
「明天去協助車間生產出合格的產品，首先看看我們的作業指導書還有什麼問題，做好改進情況的記錄，必要時可進行調整。」這是技術科科長對技術員的要求，此時的通路也是明確的：通過審核和調整操作規程的途徑來保證產品質量。
如果換一種方式，從上到下都是一種要求——合格的產品，讓下屬自己尋找通路。這樣所有的領導都好當了，可是效果就難說了，除非你能保證你的下屬都是「羅文」。否則當完不成任務的時候，這樣的主管會說：
「我都要求了，可他們就是不聽！」言外之意好像主管本身已經合格的盡到了自己的責任，都怪下屬不是「羅文」。
善於「修路」是執行力文化的體現
當然，所謂的通路，通常情況下是不需要明示的，至少不一定需要口頭的明確交代，而是在主管的日常管理中慢慢修就的。有的是耳濡目染所形成的習慣，有的則見於組織的制度和流程，甚至有些通路是由企業文化所決定的，企業文化本身就「規定」了若干解決問題的模式和習慣。
例如，乙個平時善於分析問題的主管，在遇到問題的時候，也都經常引導下屬分析問題，並且對一些表面的問題進行深入的「同源對映」和因果歸納分析，找出問題存在的根源，然後從根本上解決問題。這樣，當下屬遇到問題的時候，也會自然而然地習慣於分析問題。
流程設計是組織的乙個基本問題，流程所規範的就是解決問題的途徑。平時把通過流程把途徑規劃好了，就會省去很多平時「指路」的麻煩。只有領導把日常的工作路徑用流程規劃好了，才能騰出更多的時間來處理一些意外事件或考慮管理改進。
企業文化的本質是價值觀和由此決定的習俗、習慣，企業文化所規定的路徑可以說是員工日常行為的「預設路徑」。例如：企業文化倡導創新，下屬在開展工作的時候會敢於創新和承擔責任；企業文化倡導保守(有的企業就是拿犯錯誤的多寡來進行評價績效)，員工在平時的工作中就會「寧推不攔」，因為「攔」的職責越多，犯錯誤的機會就越大。
作為主管，平時的路修好了，關鍵時候才能一聲令下，指哪打哪。為什麼說主管就是培訓師，其實強調的就是主管的「修路」功能。如果平時不「出資」「修路」，做不到未雨綢繆，關鍵時候就只能臨時抱佛腳，結果可想而知，往往車到山前卻沒有路，反而抱怨下屬不是「羅文」。
尤其對於管理難題的解決和管理改進過程，通路顯得尤為重要。因為管理的改進往往牽扯原先思維習慣和行動習慣乃至心態的改變；尤其當這種改變是被動進行的時候，如果不為其提供恰當的通路(包括心理通路)，下屬更會無所適從甚至變相抵制。
例如在推行績效考核的過程中，如果在設定考核指標的時候讓被考核者感覺到這是對他的約束，這樣的考核往往很難起到好的效果。這個時候，我們一定要將部門和人員的目標明確並統一起來，讓被考核者確實感覺到所要達成的目標是建立在完成一項項考核指標的基礎之上。有了這樣的通路，才有利於考核的推行和保證考核的效果。
「利益前提」也是一種為管理修路的辦法。有些公司在推行流程再造的時候，由於此項活動具有一定的效果滯後性，我們就在活動進行當中設計了若干「前提」的獎懲作為心理通路。實際當後來工作效率真的提高，新的習慣真的養成，並且自身也從中受益的時候，大家才發現原先的設計是正確的。
可如果當時沒有設計這一利益通路，肯定會碰到更大的阻力。
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